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  • Développement durable et service, deux mots qui ne vont pas très bien ensemble…[1]

    Le 9 octobre, 2012

    Par l’Académie du Service

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    L’innovation par le service : le futur, c’est maintenant…

    « L’innovation par le service » – Académie du Service, 6e conférence « Les Talents de la relation client » – 28 septembre 2012 

    Par Benoît Meyronin, Directeur R&D de l’Académie du Service et Professeur à Grenoble EM

    Pourquoi avoir choisir ce sujet ? Il ne s’agissait pas de céder à un effet de mode mais bien de mettre en lumière le lien puissant qui existe entre l’innovation par le service et le développement durable, malgré un intérêt très relatif de la part de la communauté scientifique pour cette question.

    Quel est ce lien ? Pour de nombreux industriels, entrer dans le monde du service invite à rendre plus durables leurs offres car le développement des services implique des modes de consommation « mécaniquement » plus responsables : Michelin ou Xerox, en développant leurs offres de services (Michelin Fleet Solutions vs Xerox Global Services) ont intérêt, comme leurs clients, à mieux optimiser les ressources engagées (l’usure des pneus versus les ressources technologiques et les consommables) : ils s’engagent alors sur des résultats et non plus sur des moyens seulement, et, partant, ils s’ancrent progressivement dans une économie de la « fonctionnalité » organiquement plus responsable.

    De plus, le développement durable peut constituer une source d’innovation parce que ce sont des contraintes qui vont se renforcer et que l’innovation se fait aussi « sous contraintes » : contraintes règlementaires, financières, techniques, etc. Durant notre colloque, mais aussi dans l’ouvrage cité plus haut, l’entreprise DERET (transport & logistique) a pu apporter un témoignage précieux sur ce sujet.

    L’aventure ne fait que commencer…

    De fait, nous ne sommes qu’aux prémices de l’Aventure du Développement Durable appréhendée sous l’angle des métiers de service, avec leurs spécificités. D’abord, parce que c’est un vrai changement de paradigme, c’est-à-dire un changement de structure qui revisite les modèles comportementaux et, partant, les modèles économiques. Pour prendre un exemple, on compte aujourd’hui 3 millions d’abonnés aux services de covoiturage, nos comportements sont en train d’évoluer. Posséder une voiture reste encore très largement la pratique dominante, mais d’autres manières d’envisager sa mobilité se font jour.

    Vers la notion de « service durable »

    Une difficulté à laquelle nous sommes confrontés est la suivante : la notion de « service durable » est encore à l’état d’ébauche. En effet, il est courant d’associer Green Services et service « durable », alors même que la performance environnementale n’est qu’une composante du développement durable. On le sait, ce dernier repose sur l’idéal d’une triple performance, économique, environnementale et sociale. On peut ainsi revenir sur la « symétrie des attentions » comme ingrédient d’un management durable dans les services : la qualité du travail managérial comptera demain, soyons-en sûrs, dans l’appréciation du caractère « durable » d’un service.

    Born to be green… or not to be

    Pour cette table-ronde, nous avions fait le choix suivant : inviter, d’une part, des entreprises « natives » du développement durable, de jeunes pousses qui ont dans leur ADN la volonté de s’inscrire dans cette triple performance, et inviter, d’autre part, une entreprise qui l’a introduit dans ses gènes. Il s’agissait bien sûr de montrer que des business-modèles « à vocation durable » existent dans les services, et que prendre soin de ses équipes fait aussi partie du challenge à relever.

    Mais il s’agissait aussi de souligner l’enjeu de la transformation dans les grandes organisations qui, elles, ne sont pas nées avec en tête les principes du développement durable et qui doivent donc les intégrer progressivement. Dans ce contexte, je suis toujours autant dubitatif devant l’obsession technologiste et industrialiste de la France, quand il faudrait aussi s’intéresser à la transition durable en pensant les moyens d’accompagner la transformation de nos grandes entreprises… C’est aussi cela, à mon sens, le défi du développement durable : produire et implanter des éoliennes off-shore, certes, mais penser aussi la transition de nos grands services publics et de nos entreprises de service plus globalement vers la durabilité de leurs pratiques ET de leurs offres.

    L’innovation se niche partout : le « no-tech »

    L’autre parti pris, c’était d’avoir retenu trois entreprises qui évoluent toutes dans des secteurs qui, pour certains, ne sont pas considérés comme étant… innovants. Or, elles nous montrent bien que des métiers aujourd’hui encore assez largement artisanaux (le pressing, le lavage auto) vont connaître une mutation forte. L’innovation, il faut le rappeler, ne se limite pas à des secteurs dits high-tech et à des supports technologiques (digitaux, le plus souvent). Elle nait aussi d’inventions mineures et pourtant essentielles du point de vue de l’amélioration des parcours clients, de leur expérience du service, et/ou du point de vue des équipes opérationnelles.

    L’innovation managériale, celle qui concerne les pratiques managériales, ouvre ainsi un champ passionnant car le sujet est entrepris aujourd’hui sous l’angle des couches successives des concepts en vogue que l’on applique comme autant d’enduits : TQM, Lean management, agilité… et que sais-je encore. Comment rester centré sur ce qui compte vraiment, c’est-à-dire nos clients et nos collaborateurs ? Sur cette capacité – par exemple – des managers à accompagner leurs équipes sur des chemins imprévisibles, et dans le même temps à les positionner dans des cadres qui sont communs à l’ensemble de l’organisation : parce qu’il est tout aussi nécessaire de donner des repères, d’asseoir une culture managériale sur des marqueurs forts, que d’oxygéner les équipes en travaillant avec elle leur autonomie et leur créativité.

    Bref, l’innovation managériale, la « révision générale de ses pratiques » pourrait-on dire, doit être une préoccupation majeure pour les organisations tertiaires pour autant qu’elles soient convaincues de l’importance que revêtent la qualité de leurs managers et la performance de leurs équipes.


    [1] Cette réflexion s’inscrit dans le cadre plus global d’un travail de recherche mené au sein de Grenoble Ecole de Management avec Caroline Gauthier, ainsi qu’au travers de l’effort de R&D interne à l’Académie du Service. Nous invitons les lecteurs souhaitant creuser cette question à lire l’ouvrage collectif cité plus haut ainsi que la livraison automnale de la revue académique Management & Avenir (dans laquelle Caroline et moi avons publié un article sur ce sujet).

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