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  • Evaluer et rétribuer l’esprit de service

    Le 15 janvier, 2013

    Par l’Académie du Service

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    AnvieIntervention de Claire Bonniol, Directrice Associée Académie du Service, pour l’Anvie sur le thème : L’esprit de service, miser sur les coopérations internes et sur la relation avec le client pour se différencier – 12 décembre 2012

    Comment évaluer des comportements par définition intangibles ? La rétribution de l’esprit de service doit-elle être plutôt individuelle ou collective ? Comment faire en sorte qu’elle serve les objectifs de service de l’entreprise ? L’Académie du service nous livre quelques conseils.

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    Dès lors que l’on rétribue et que l’on reconnaît les clients, pourquoi ne le ferait-on pas vis-à-vis des collaborateurs ? C’est d’autant plus important que la reconnaissance et la rétribution font partie des actes managériaux de base.L’Académie du service place trois convictions au cœur de la réussite du service.

    • Placer l’humain au cœur de la réflexion : comment se dédier aux collaborateurs qui assument le rôle de représenter l’entreprise auprès des clients ?
    • Développer le sens du métier : il n’existe pas un esprit de service en soi mais un esprit de service propre à chaque organisation. Au-delà des fondamentaux, l’esprit de service se définit en effet par rapport au métier.
    • Assurer une symétrie des attentions : ce concept trouve son origine dans la marque Accor Suite Hôtel, devenue Suite Novotel, qui valorise le management de l’hospitalité — celui-ci devant s’appliquer aux clients comme au personnel. Il s’agit donc de porter la même qualité d’attention au personnel qu’aux clients ;

    Dans les différentes phases de maturité d’un projet de service, la reconnaissance et la rétribution arrivent en troisième phase, une fois les objectifs du projet de service définis, les collaborateurs accompagnés dans les nouveaux comportements, et l’atteinte des objectifs évaluée.

    1ère étape de l’évaluation et de la rétribution : poser les objectifs. L’esprit de service doit être porté par chaque collaborateur de l’entreprise, quelle que soit sa fonction, qu’il soit en contact direct avec le client ou non. La cohérence est donc indispensable entre toutes les entités. Elle est difficile à assurer, surtout dans les organisations complexes. C’est au regard des attendus en termes de services que doit être élaboré le système d’évaluation individuelle et collective.

    Certes, l’esprit de service comporte une part non mesurable. Toutefois, certains volets peuvent en être évalués. A cet égard, les objectifs, s’ils répondent à la traditionnelle logique SMART (spécifiques, mesurables, acceptés, réalistes, temporelles), peuvent se décliner ainsi :

    • spécifiques : il doit s’agir d’objectifs de satisfaction client plutôt que d’objectifs de vente ;
    • mesurables : l’on peut par exemple mesurer les fréquences de mise en œuvre d’un comportement ;
    • acceptés : des échanges individuels et collectifs doivent être menés sur les paliers de progrès ;
    • réalistes : l’esprit de service est une culture de petits pas, qui doit pouvoir viser des victoires intermédiaires, sans faire de surpromesse ;
    • temporels : bien qu’il s’agisse d’une démarche de long terme, il faut prévoir des cycles courts pour ne pas s’essouffler.

    Tous ces objectifs doivent se rapporter à une ambition et un projet de services très clairs. Prenons quelques exemples d’objectifs opérationnels de services. Pour une banque, il pourra s’agir d’ouvrir à une date donnée une agence laboratoire « grandeur nature » et de l’animer en atteignant les objectifs opérationnels suivants :

    • une satisfaction des collaborateurs en progression ;
    • une satisfaction des clients en progression ;
    • un nombre donné de clients actifs supplémentaires dans le fonds de commerce à telle échéance ;
    • un nombre donné de bonnes pratiques diffusées dans l’année ;
    • une fréquentation supérieure aux autres agences du réseau.

    Pour une entreprise de transport public, les objectifs opérationnels seront d’une toute autre nature :

    • diviser par deux le nombre de jours d’absence des agents par an, afin d’assurer une présence plus forte des collaborateurs sur le terrain auprès des clients et d’accroître le volume d’heures de rencontre avec la clientèle ;
    • animer et rendre visibles les initiatives locales pour le client et l’organisation.

    2ème étape : évaluer l’atteinte des objectifs. L’un des premiers enjeux de l’évaluation est son intégration avec la politique de ressources humaines et ses outils. S’il existe un référentiel de compétences, un travail de concordance doit être mené pour identifier les items répondant aux objectifs du projet de service. Il convient également d’utiliser les temps managériaux existants pour communiquer sur l’esprit de service. Enfin, le sujet de l’esprit de service doit être intégré dès le recrutement.

    Parmi les modes d’évaluation, l’observation du collaborateur en situation de service et le débriefing constituent des outils essentiels. S’y ajoutent des outils d’auto-évaluation qui donnent des repères aux collaborateurs quant au respect des standards internes. Cela les aide par exemple à juger s’ils réussissent à maintenir une distance nécessaire avec les clients, tout en étant extrêmement professionnels. L’évaluation peut porter sur un collaborateur, mais aussi une équipe ou un site.

    En externe, les visites mystères constituent un outil très intéressant, à condition que des échanges approfondis aient été menés avec les prestataires pour leur expliquer le projet de service et les valeurs qu’il porte. Les visites mystères ne contrôlent alors pas uniquement l’exécution des basiques de la relation client, mais entrent dans des dimensions plus fines du service.

    L’Académie du Service lance actuellement le Baromètre Cultures Services pour établir une corrélation entre ce que perçoit le client du service et ce qu’il en dit, et ce que perçoit le collaborateur et ce qu’il en dit. Quels sont les éléments de satisfaction au travail, d’engagement et d’orientation client pour les collaborateurs ? Quel lien établir entre ces éléments et les remarques du client sur la qualité de l’offre et de la relation, et sur sa fidélité à la marque ?

    3ème étape : rétribuer. Comment faire évoluer la rémunération en fonction de l’esprit de service ? Il faut se garder de faire de l’esprit de service un outil de rémunération exclusivement individuelle. Cela irait à l’encontre de l’objectif de coopération. Si la rémunération individuelle variable est nécessaire, elle doit reposer sur des indicateurs bien choisis, qui ne soient pas susceptibles de déstabiliser le fonctionnement collectif des équipes. Cette rémunération variable doit être significative. En dessous d’un mois de salaire, il y a fort à penser qu’elle n’est pas suffisamment motivante. Nous recommandons de distinguer deux critères, l’un collectif et objectif (le solde net de clients par exemple) et l’autre individuel (la mise en œuvre d’une compétence).

    Tous les échelons hiérarchiques doivent se voir appliquer des objectifs répondant aux mêmes principes, même s’ils ne sont pas déclinés dans les mêmes critères. Rappelons aussi qu’on a le droit de rétribuer ce qui n’a pas été évalué.

    Claire Bonniol, Directrice associée Académie du ServiceLa rétribution n’est pas seulement financière. Dire bravo et merci demeure la première action de reconnaissance. L’écoute des suggestions des collaborateurs a aussi toute son importance en termes de reconnaissance. De même peut-on valoriser les bonnes pratiques dans les outils de communication interne et externe.

    Un collaborateur ayant été exemplaire sur des actions de service doit se voir proposer des évolutions professionnelles et une mobilité, ce qui n’est pas encore suffisamment répandu. Cependant, les trophées internes comportent de plus en plus souvent des catégories liées à l’innovation de service, l’esprit de service et l’esprit client. C’est un signe d’espoir.

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    1. Un commentaire de Berthier

      J adhéré totalement à ce propos et je pratique avec succès depuis plusieurs années
      Dans ce type de démarche il est essentiel de maîtriser le temps, les bonnes actions au bon moment . Ce sont des pratiques qui initient un management humaniste et sont fédératrices de pratiques collaboratives. Elles permettent aussi de modifier les comportements manageriaux en passant d un management souvent encore directif dans nos organisations à une démarche d amélioration continue co construite avec les différentes parties prenantes.