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  • Vers une économie de l’émotion, ou la rupture des modèles économiques par et dans le service

    Le 28 janvier, 2013

    Par l’Académie du Service

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    IESRetour sur l’intervention de Benoît Meyronin, Professeur à Grenoble Ecole de Management et Directeur Associé de l’Académie du Service, lors de la journée « L’entreprise remodelée par le service » à l’Institut Esprit Service le 14 décembre dernier.

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    Vers une économie de l’émotion, ou la rupture des modèles économiques par et dans le service

    Il est coutumier de parler d’une « économie des services » pour qualifier notre économie très largement dominée par les activités tertiaires, qu’il s’agisse de mesurer son PIB ou la création d’emplois. Pour autant, une question de notre temps demeure celle de la « période transitoire » chère à Jean Fourastié : comment accompagner la transformation d’un système économique encore très fortement marqué dans sa culture (industrielle et techniciste, avec ses modes de fonctionnement très normatifs, processés, centralisés…) par l’imaginaire hérité de la Révolution Industrielle (la figure de l’Ingénieur, celle de la Manufacture, etc.) ? Le sociologue Jean Viard faisait ainsi remarquer, dans un ouvrage récent, combien nous vivions une période charnière, celle d’un « basculement imaginaire et ludique du territoire de la nation, basculement au moins aussi puissant que celui qui attira les hommes vers les mines – et les usines ». Dans son analyse, il vise très explicitement les enjeux associés au développement du tourisme urbain, d’une économie résidentielle et des loisirs qui fait donc la part belle aux services.
    Oui mais… Force est de constater que notre culture économique fonde encore très largement la création de valeur sur des logiques de produits et des logiques technologiques. Si des géants mondiaux tels que Michelin ou Renault ont saisi la révolution servicielle en développant, pour le premier, des offres de « serduits » autour du
    Fleet Management et, pour le second, en concevant une gamme entière de véhicules électriques et les services associés, nombre d’industriels n’ont pas encore pleinement engagé leur révolution culturelle. Ils se vivent encore et se pensent donc toujours comme des « industriels » dont le support créateur de valeur demeure leurs produits, les
    services intervenant dans un second temps pour accompagner leur vente, en prolonger la vie ou encore en faciliter l’accessibilité (financière notamment). Ils ont encore du mal à appréhender leur métier sous un angle radicalement différent, celui des modes de vie et de la manière d’y ancrer des solutions qui associent étroitement des services et des produits, pensés comme tels dès la phase de conception. Des modes de vie qui font que l’enjeu d’une offre est bien, in fine, de s’adresser à des femmes et à des hommes qui ont besoin de se loger, de se mouvoir, de communiquer, de se nourrir, d’apprendre, de se divertir, etc. Qu’il y ait une composante « produit » à cela est souvent nécessaire, mais ce n’est plus suffisant.
    En effet, les modèles économiques gagnants, et ceux de Nespresso et d’Apple en sont des témoignages éloquents, sont ceux qui raisonnent non plus seulement en termes de services et d’usages (un produit, finalement, n’a jamais eu d’autre fonction que de permettre un usage : se déplacer dans le cas d’une automobile), mais qui conditionnent
    le développement des nouveaux produits à un environnement de services, de contenus et d’affects particulièrement cohérent et signifiant. Avant cela, Nestlé produisait et commercialisait des paquets de café, tandis qu’Apple concevait et distribuait des ordinateurs. Dans les deux cas, la finalité relève aujourd’hui d’autres paramètres que
    la simple utilisation d’un produit : la dégustation d’un bon expresso (une dose d’hédonisme, donc) doublée d’une satisfaction symbolique forte (le standing de la marque et l’élégance de ses produits au design soigné) versus une relation au monde médiatisée par de multiples services et contenus qui nous accompagnent dans nos moments de
    vie (nos déplacements notamment) et nous permettent de garder le lien avec nos communautés. Il ne s’agit plus de « machines à café » ou de « téléphones », mais d’émotions et de sensations, d’instants vécus seul ou en « tribus », bref, de la vie et de la manière qu’ont ces entreprises d’y occuper une place si singulière pour faire en sorte que ce moment existe tel qu’il existe (partager un café ou une photo et l’émotion liée avec un proche). Comme le souligne très justement J. Viard, « la vie est bien d’abord affaire de récits et affections ». A nos industriels d’en bien saisir tout le sens et toute la portée.
    L’économie qui se profile est donc bien une économie de l’émotion, de la même façon que les villes ou plus globalement les destinations touristiques qui nous attirent sont celles qui éveillent chez nous un désir de les connaître ou de les revoir. Industriels et territoires ont, de ce point de vue, un même enjeu à relever : sortir d’une vision purement fonctionnelle (la ville sert à habiter, l’auto à rouler…) de leur vocation pour entrer pleinement dans cette économie qui laisse la part belle à l’imaginaire, à l’esthétique, à l’hédonisme et aux affects, au travers d’univers de consommation évocateurs, tout à la fois puissamment virtuels (symboliques et/ou médiatisés par le web) et tout aussi puissamment ancrés (les Apple Store et les boutiques Nespresso, d’un côté, les villes et leurs musées, leurs
    festivals, etc., de l’autre).
    In fine, qu’il s’agisse d’attirer des habitants, des visiteurs, des patients ou des clients, tous les acteurs sont confrontés au même problème : rendre leur offre plus émotionnelle que celle de leurs concurrents. Lorsque le Centre Hospitalier de Villefranche-sur-Saône investit le terrain de l’urbanisme hospitalier et revisite les standards ineptes de la chambre
    et du couloir d’hôpital, on se situe bien à ce niveau de jeu ; lorsque Lyon Parc Auto conçoit et exploite des parcs de stationnement dont l’expérience sensorielle est sans équivalent, on se situe au même niveau de jeu. Mais cela implique de « casser les codes », de changer les règles, et ce n’est pas facile, à l’hôpital public comme chez un industriel ou un exploitant de parcs de stationnement. D’imaginer, comme l’écrit F. Martin-Juchat, la forme de « valeur ajoutée affective » qui fera de son serduit le « doudou » dont tout le monde rêve…
    Dans ce contexte, est-il incongru de parler de retour sur investissement ? L’émotion, en d’autres termes, est-elle rentable ? Elle l’est au moins pour deux raisons : d’abord, parce qu’elle répond tout simplement à un vrai besoin – et non à une simple attente : le besoin de reconnaissance, celui qui consiste à nous entourer de beaux objets et/ou à
    être (bien) reçus dans le cadre d’une expérience client élégante.
    Apple et Nespresso jouent sur ces deux leviers. Cela leur permet de légitimer des niveaux de prix élevés. Ensuite,
    parce que ces modèles économiques sont une opportunité pour créer de nouveaux standards : Ils ont ouvert de nouveaux marchés et de nombreux concurrents marchent aujourd’hui sur leurs pas. Ces deux marques ont l’une
    et l’autre cherché, fondamentalement, à sortir de la spirale de la « commodification » (ce que sont devenus les
    PC et le kilo de café) et, partant, de nouvelles manières de créer de la valeur perçue. Elles y sont parvenues
    en ancrant leurs offres dans un paradigme radicalement nouveau pour les industriels qu’elles étaient. Mais les places qu’elles ont su prendre l’une et l’autre dans notre imaginaire dépassent de très loin la conception d’un
    nouveau smartphone ou celle d’une capsule révolutionnaire… L’émotion ne fait donc pas seulement « vendre », 
    elle est un formidable vecteur de transformation pour notre économie.
    Retrouvez l’intégralité des interventions de la journée « L’entreprise remodelée par le service » sur le site de l’institut Esprit Service

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    1. Un commentaire de jp

      Que faire alors ? Comment inculquer cet état esprit à tous ces patrons de PME ? Via des formations des chambres consulaires et autres orga. de formation ? En espérant que les dirigeants de demain soient formés (ce qui voudrait dire que l’offre de formation propose cela) ?

      Et quand le dirigeant est formé, comment transmettre ça aux employés ? L’exemple de l’hôpital public est frappant puisque un certain nombre d’employés n’ont pas la « culture services » et n’appréhendent d’ailleurs pas le soin comme un service. Et on peut penser la même chose de toutes les anciennes entreprises publiques ; la Poste par exemple qui se tourne de plus en plus vers la qualité de service et la relation-client mais fait face aux réticences, volontaires ou non, des travailleurs (fonctionnaires et autres)