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  • Comment faire évoluer son modèle de service dans le contexte de l’économie digitale ?

    Le 10 octobre, 2013

    Par l’Académie du Service

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    Retour sur la 7ème conférence des Talents de la Relation Client qui s’est déroulée le vendredi 27 septembre 2013 aux espaces Cap 15 sur le thème « Le Service à l’heure du Digital » (Part.4)

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    Synthèse et interviews des intervenants de la table ronde n°1  – « Comment faire évoluer son modèle de service dans le contexte de l’économie digitale ? »

    • Stanislas Chevalet – Directeur Général_CDC4869 Adjoint, Responsable Canal Digital & Brokers, Efficacité, Technologie et Opérations (ETO) de BNP PARIBAS CARDIF
    • Nadège Faul – Responsable Services Mobilité de PEUGEOT
    • Philippe Trichet – Senior VP – Customer Experience & CRM de SCHNEIDER ELECTRIC
    • Animateur : Thierry Spencer, Académie du Service & Sensduclient.com

    _CDC4879Nadège Faul, Peugeot

    L’industrie automobile connait des difficultés qui ne sont pas liées directement à l’émergence de Google bien sûr, mais qui reflètent néanmoins une évolution systémique de notre société. On les retrouve dans de grands changements dans la vision du client.

    3 tendances sont importantes pour notre industrie :

    • l’«abandon » de la volonté de possession,
    • la prise de conscience des effets toxiques de l’automobile (pollution, engorgement …),
    • l’émergence de la plurimodalité : déport d’un mode de transport traditionnel de 4 roues à 2 roues, et des transports plus doux.

    Cette émergence a pour conséquences le développement de nouveaux usages comme le mode partagé (autolib étant un exemple parmi d’autres) ; une nouvelle façon d’aborder la segmentation client. Avant, on créait des voitures pour un segment client. Maintenant on les créé par types d’usage.

    Cela amène aussi une évolution du marketing : de nouvelles expériences pour nos clients et une nouvelle relation.

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    _CDC4886Stanislas Chevalet, BNP Paribas Cardif

    Notre ADN tient, comme tout assureur, d’un environnement très réglementé ; nous sommes un secteur mal aimé, grande défiance de la part des  clients, avec un net promotor scope négatif (NPS étant le taux de recommandation). Une autre particularité : nous distribuons exclusivement via des partenaires, soit BNP Paribas (filiales du Groupe), soit des partenaires de la distribution, de l’automobile ou encore de l’assurance. Nous vendons exclusivement des assurances pour les personnes. Nous sommes un métier d’après-vente. Si vous prenez un crédit immobilier, vous avez peut être souscrit une assurance Cardif. Si tout se passe bien pour vous, pendant 30 ans vous n’entendrez pas parler de nous, ni nous de vous.  On risque de ne pas se voir. Je ne peux pas vous contacter puisqu’il y a des intermédiaires entre nous. Il est donc difficile de proposer de la valeur au client. Lors de l’après-vente, le client peut être amené à contacter les équipes de gestion de back office mais elles ne sont pas toujours formées à répondre à des Clients très mécontents, ou qui vivent un fort moment émotionnel. On doit essayer de rendre ce parcours le plus fluide possible.

    Le digital peut être une opportunité pour accroitre la valeur client : il apporte plus de transparence, de rapidité dans les services que l’on rend, moins de défauts, plus de proximité, et plus de personnalisation. C’est le cas par exemple dans la santé où on voit des applications qui arrivent : si vous prenez soin de vous, vous paierez moins cher…

    Un abus du digital peut créer de la déshumanisation : il faut pouvoir par ailleurs apporter le supplément d’âme évoqué par Vincent Cespedes. Or c’est le plus important dans les moments difficiles vécus par les clients. Un risque : que le Digital déshumanise et vienne donc ralentir toute la transformation engagée par ailleurs sur la culture de service.

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    _CDC4887Philippe Trichet, Schneider Electric

    Nous sommes face à une équation qui nous déstabilise tous : en 2050 la consommation sera multipliée par 2 et on doit diviser en même temps  par 2 l’émission de carbone …

    Le business model de Schneider Electric est de se positionner entre les fournisseurs d’énergie et les consommateurs (immeubles, industriels…).

    Schneider Electric délivre des produits, mais de plus en plus une valeur d’usage : rendre l’énergie fiable, productive, green. Le nouveau modèle des Smart Grids consiste à rémunérer des consommateurs pour moduler l’utilisation de leur énergie en fonction des besoins (exemple éteindre un four industriel à certains moments). Le Digital a un rôle fondamental dans la gestion de ce nouveau modèle économie.

    Notre stratégie digitale est devenue le moteur principal pour notre entreprise,  c’est le projet « Connect to Customer » à horizon 3 ans. Améliorer la customer expérience cela veut dire rendre nos forces de vente plus efficaces en connaissant mieux les clients, et donc à toutes les étapes de l’interaction du parcours client, on détermine les valeurs d’usage pour les services en réel et en virtuel (plateforme de gestion virtuelle par exemple).

    A la passion s’ajoute l’accélération que permet le digital. Par exemple, quand on a mis en place un CRM unique mondial, on a mis 2 ans pour l’implémenter (avant on mettait au moins 6 ans pour la même chose). On a réussi grâce aux technologies du Cloud, et grâce à des approches itératives : on livre tous les 3 mois une partie des applications pour éviter l’effet tunnel.

    Pour réussir un plan de digitalisation, il faut prévoir l’accompagnement du changement, avec un sponsorship au plus haut niveau, la communication et la formation au digital, et un plan d’action suffisamment évolutive.

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    Nadège Faul

    Les canaux de découverte des véhicules ont évolué : 80% des clients ont utilisé nos sites, nos configurateurs avant de pousser la porte d’une concession. Cela modifie profondément la relation client/vendeur dans les points de vente… Les clients connaissent les produits, ont pu comparer. 2 fois moins de gens viennent mais il y a 2 fois plus de chance qu’ils achètent. Cela vient modifier fondamentalement la nature de la relation commerciale entre un vendeur et un client.

    Nous avons 3000 points de vente en Europe, et donc 3000 sites internet. Le 1er chantier donc consiste à faire converger les canaux digitaux et les points de vente physiques. Un autre chantier du Digital concerne la connectivité embarquée dans les véhicules : gains de sécurité, alertes. L’innovation est aussi dans l’approche client, la démarche marketing, la maturité du discours. On parle à quelqu’un de renseigné. La nature de la relation a changé.

    Les patrons des points de vente ne sont plus des distributeurs comme il y a 20 ans : il y a un gros chantier de transformation.

    Le Digital ce sont aussi de nouveaux services facilitant le parcours : le site WebStore pour réserver son véhicule sur le point de vente, un système qui permet de réserver son passage à l’après-vente, et on a lancé il y a 3 ans Mu By Peugeot, pour des locations de véhicules et 2 roues en réservation internet. La clé, c’est l’autonomie du client.

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    Stanislas Chevalet

    Opérer une transformation digitale, cela commence par le « haut » : il faut trouver un point fédérateur dans l’entreprise qui aide à comprendre le motif de cette transformation. On a travaillé sur la valeur du client, le sens du client, en back office et même en informatique, pour faire comprendre que tout le monde a un client dans l’entreprise qui travaille pour le client final. Trouver ce qui va fédérer l’Entreprise pour justifier la transformation est la première pierre indispensable.

     On s’est donné un an. Le Comité exécutif a défini l’ambition digitale : 20% des ventes par digital en 2015. 50% de nos processus digitalisés. On a vérifié l’alignement du comité exécutif.

    50 cadres supérieurs ont travaillé sur 6 sujets, et se sont donné pour réaliser des améliorations en 3 mois.

    • Expérience client : suivre et voir les conséquences de la digitalisation du parcours client
    • Customer interface : les outils et la manière de travailler entre distributeurs et nous
    • Comment optimise-t-on les processus ? Lesquels doivent être digitalisés ?
    • Gestion des médias sociaux
    • Les analytics : la donnée pour prévoir la consommation, pour mieux segmenter
    • Les conséquences du digital sur le travail des collaborateurs (le contrat de travail, leurs outils « Digital Working », la sécurité)

    Ils ont présenté leurs réalisation aux 300 personnes du cercle suivant, et ainsi de suite.

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    Philippe Trichet

    C’est vrai que la digitalisation demande une grande rigueur : une convergence portée par la direction générale, définir des processus communs, faire des prototypages.

    Le deuxième axe est de faire cohabiter le monde réel et le monde virtuel : chez Schneider Electric, de nombreux centres d’appel (145 dans le monde). On a donc décidé pour améliorer la cohérence de mettre beaucoup de réponses en ligne, et centralisation en 45 centres, tous sur le même cloud. Voilà comment on peut reconnecter monde réel et virtuel.

    Le dernier axe est le Social Business. Nous accueillons de nombreux alternants ; ils n’utilisent plus le mail. Nous avons mis en place un Social feed « Facebook-like » pour collaborer autour des Objets (objet, mais aussi projet, homme). Autant le knowledge management a été un échec, autant ce réseau social d’entreprise fonctionne (1000 communautés par ex. sur l’Objet appels d’offre !). Les réseaux sociaux permettent de partager la passion autour d’un centre d’intérêt commun.

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    Nadège Faul

    Les obstacles à franchir sont de deux natures : nous sommes une industrie orientée vers l’objet, une culture et une passion de l’objet. Il faut qu’on réussisse à passer à une culture de service. Deuxièmement nous sommes une industrie organisée par métiers, or les parcours clients sont transversaux : les organisations vont devoir se transformer aussi sous l’impulsion de la révolution Digitale. Ceci représente 30 000 personnes en France par cette transformation, dont beaucoup sont les salariés de notre réseau de distribution.

    Nous devons arriver à passer d’une économie objet à une économie servicielle, c’est-à-dire adresser les usages : ils sont mal identifiés aujourd’hui, notamment du côté de la Génération Y qui a une autre vision de la mobilité que la nôtre.

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    Interview Nadège FAUL – « Qu’est-ce que la révolution digitale a changé chez Peugeot ? »

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    Interview Philippe TRICHET – « Qu’est ce que le numérique a changé dans votre approche du service en général ? »

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    1. Un commentaire de Mauro

      Bonjour,
      L ere numérique passe aussi par la santé ,et pouvoir choisir sa mutuelle sur un comparateur est tout simplement une avancée numérique importante http://www.comparateur-mutuelle-assurance-sante.com
      cdlt
      mauro