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  • La culture digitale est-elle un frein ou un levier pour réussir dans le service ?

    Le 11 octobre, 2013

    Par l’Académie du Service

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    Retour sur la 7ème conférence des Talents de la Relation Client qui s’est déroulée le vendredi 27 septembre 2013 aux espaces Cap 15 sur le thème « Le Service à l’heure du Digital » (Part.5)

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    Synthèse et interviews des intervenants de la table ronde n°2  – « La culture digitale est-elle un frein ou un levier pour réussir dans le service ? »

    • _CDC4922Chloé Beauvallet et Guillaume Dolbeau Directrice du service client et Responsable e-PMU de PMU
    • Stéphanie Çabale – VP marketing Audience et Développement Digital d’ORANGE
    • Serge DELILLE – Directeur du pilotage et de la commercialisation digitale du GROUPE LA POSTE
    • Animateur : Claude Paichard, Directeur de l’information du GROUPE MEDIAMEETING

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    _CDC4956Chloé Beauvallet et Guillaume Dolbeau, PMU

    Le PMU c’est aujourd’hui 13 000 points de vente (PDV par la suite) sur le territoire français. Un ancrage territorial très fort. Nous sommes historiquement un acteur du monde physique, avec un vrai rôle « social » (le bar-tabac PMU qui peut délivrer différents types de services, et qui reste parfois le seul lieu de services dans certaines petites communes). Notre CA est de l’ordre de 10 milliards d’euros. 5 millions de personnes parient chaque année dans nos PDV.

    Mais derrière cette image bien connue, le PMU c’est aussi, depuis 1999/2000, une entreprise très digitale : TV interactive, sites web, services mobiles… Notre offre digitale représente un CA de 1,6Mds, soit 15% environ. En 2010, le marché des jeux en ligne s’est ouvert et donc le PMU est devenu acteur des paris sportifs en ligne et du poker. Il est à noter que ce CA ne s’est pas fait aux dépends des PDV : c’est une activité additionnelle. Cela nous a donc ouvert de nouveaux marchés via, notamment, de nouveaux services : les paris sportifs et le poker sont des offres uniquement disponibles en ligne.

    Les clés de notre transformation digitale ? D’abord, un sponsoring fort des dirigeants. Cela a déjà été souligné par d’autres intervenants, mais c’est primordial. Ensuite, il faut de la méthode, de la rigueur. Ainsi, nous avons par exemple scénarisé les différents parcours off et on-line de nos clients pour que leur passion du jeu s’exprime plus aisément : quels services digitaux amener à nos clients et à quels moments ? Via quels supports ? Dans les PDV, nous avons installé des écrans tactiles pour que nos clients puissent accéder aux informations sur les courses, les chevaux, etc. D’ici la fin de l’année 2013, le parcours cross-canal sera complètement opérationnel.

    _CDC4961Comment cela s’organise-t-il « derrière » ? Pour C. Beauvallet, les canaux digitaux présentaient un risque d’isolement, mais in fine le besoin d’accompagnement et de relation clients a renforcé un besoin d’humain (réaliser, seul, des transactions versus un besoin d’accompagnement). Une Direction du Service Clients a donc été créée il y a deux ans, notamment du fait de la croissance du digital ! Le digital et l’humain, cela va ensemble pour le PMU. Ce n’est plus seulement un service de réception des réclamations, mais un service qui participe aussi, par exemple, à la co-conception des offres. Le lancement d’une application mobile est donc coréalisé par les équipes Marketing (et notamment e-marketing) ET la DSC.

    L’une des particularités de l’approche du PMU en matière de R.C. est de miser sur la responsabilité du conseiller : traiter un incident avec, au-delà, la volonté de rechercher les moyens pour résoudre ce type de soucis afin que cela ne se reproduise pas (« changer un message d’erreur incompréhensible par exemple »…).

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    _CDC4939Stéphanie Çabale, Orange

    Chez Orange, la question de la « digitalisation » des services s’appréhende au moins à travers deux grands prismes : le premier, c’est celui de la digitalisation de nos offres, le second, celui de notre culture, de nos processus, bref, de nos manières de faire.

    Parmi les tendances fortes, le full digital a fait son apparition dans le monde des télécoms : c’est, pour Orange, l’offre SOSH par exemple en France. C’est une offre complètement digitalisée : abonnements uniquement en ligne, des terminaux que l’on peut acheter neuf ou d’occasion, assistance en ligne, etc. Les marketeurs  qui ont conçu l’offre sont eux-mêmes Community Managers. Tout le parcours client est digital. Il nous fallait notamment répondre à une demande de transparence de nos clients  : « Je sais ce que je paie ».

    On trouve aussi  chez Orange des offres plus premium, en ligne et accessibles notamment via les 1 200 boutiques du réseau. Ce qui est assez nouveau dans le monde des opérateurs, c’est de construire une vraie logique de catalogue d’offres avec des marques premium et plus low-cost.

    SOSH ce sont 500 000 clients il y a un an, 1,2 million aujourd’hui. Et près de 600 000 « likers » sur Facebook autour de cette offre : on est vraiment là dans un phénomène générationnel, « full digital » et communautaire.

    Pour ce qui concerne maintenant le second prisme, la transformation digitale « culturelle » de l’entreprise, cela s’organise autour de 4 grands axes :

    • Une transformation du marketing : il nous faut oublier le vieux « 4P » pour reconstruire les offres et les politiques marketing à l’aune du digital. La communication des marques, par exemple, est complètement renouvelée : les clients veulent être acteurs de la promotion, ils veulent la co-construire. La donnée est également un grand chantier : la connaissance client est renforcée, nous avons devant nous une mine à exploiter mais cela pose des questions déontologiques.
    • Une transformation des méthodes de conception des produits pour en faire des « expériences » : il s’agit ici de casser une culture de silos, de mettre en place des cycles courts, des interactions avec des utilisateurs tout au long de ce processus de conception, avec également des équipes pluridisciplinaires (designers, ingénieurs…) qui travaillent ensemble et non plus en séquences.
    • Un accompagnement qui doit toucher 180 000 collaborateurs. Cela passe notamment par des actions de communication fortes en interne auprès des équipes pour leur expliciter les bénéfices du Digital. Des formations ont également été mises en place : pourquoi et comment intégrer, par exemple, le Social Business dans une fonction Marketing. D’autres formations portent sur les Analytics (les data concernent tout le monde, pas une équipe dédiée), d’autres encore sur la question du référencement naturel (les techniques de base). A cela s’ajoute la création d’outils, un réseau social d’entreprise notamment. Le plus innovant est peut-être notre « Orange Modular Design » : une plateforme pour tous les développeurs du Groupe qui partagent ainsi leurs lignes de code dans une logique d’Open Source interne à Orange, ce qui est un vrai challenge (une idée n’appartient pas à quelqu’un !), une vraie rupture culturelle. Cela permet de gagner du temps en matière de créativité par exemple : on n’a plus à « réinventer la roue », on peut récupérer des lignes de codes et aller plus loin. Tout cela vise à nous rapprocher d’une culture de start-up, même si le chemin est encore long.
    • Enfin, tout un travail se fait aussi au niveau du Top Management car lui aussi doit changer : en pratiquant davantage, par exemple, la co-construction. Et il est impératif d’obtenir un sponsoring de haut niveau. La transformation digitale doit etre intégrée dans les objectifs par exemple.

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    _CDC4958Serge Delille, Groupe La Poste

    La Poste est une entreprise du monde de la relation, du contact, de la proximité. Avec le digital, nous avons créé des offres nouvelles, comme « IDN » (identité numérique), des offres de dématérialisation par exemple, comme celle de Docapost ou de webmarketing avec les activités de Médiapost.Le challenge, aujourd’hui, c’est naturellement de mieux conjuguer ces deux mondes, de devenir une marque « phygital » !

    Avec une véritable problématique : mieux faire connaître nos offres : les clients les attendent, elles existent parfois depuis 5 ans mais ils ne les connaissent pas… L’image de la Poste n’est pas encore celle d’une entreprise digitale. Les particuliers ne nous attendent pas dans le digital. Ou alors ils attendent que nous conservions cette relation humaine dans le digital… Voilà notre véritable enjeu.

    Nous avons bien sûr investi tous les champs de l’internet (fixe, mobile, réseaux sociaux…) : ouverture d’une page Facebook, de comptes Twitter… La Poste a d’abord commencé, il y a 5 ans, par observer ce qui se passait sur les réseaux sociaux. Après une phase de test et d’accompagnement, ce sont maintenant les Centres de Relation Client qui répondent aux internautes pour les sollicitations touchant à la relation client. Les canaux digitaux changent beaucoup de choses : une réponse dans les 2h, et c’est beaucoup d’émotions qu’expriment nos clients… Nos conseillers viennent du téléphone et ils gèrent  aujourd’hui de bout en bout cette relation digitale : c’est un nouveau métier, passionnant, mais bien plus exigeant.

    La Poste doit également faire face à un chantier majeur, celui du courrier : ce métier concerne 140 000 personnes, dont 90 000 facteurs. C’est un marché qui devrait baisser de 30% d’ici 5 ans (en volume). Comment accompagner cette évolution et dépasser la perception spontanée d’un clivage entre papier et numérique. Il nous faut donc lever ce type de freins : montrer que les facteurs par exemple peuvent demain enrichir leur métier grâce au digital, au service de nos clients.

    Il y a une véritable pédagogie à faire. Nous allons donc former l’ensemble des guichetiers : qu’est-ce que le digital, une application, quels sont les sites de la marque, quel rôle le numérique va jouer dans le développement de l’entreprise… ? Les postiers doivent pouvoir être alignés avec les pratiques de leurs clients. Or près de 40% d’entre eux ne sont pas connectés aujourd’hui. Comment rapprocher ce public de l’entreprise et les enjeux du digital ? Nous commençons à équiper les 90 000 facteurs d’un smartphone, « FACTEO ». Cet outil dédié intègre trois fonctions : une orientée clients, « Ma Poste » (elle donne accès à différents services : une signature électronique par ex.), une application métier (« Ma Tournée ») et une fonction personnelle (« Mon téléphone »).

    Le digital enrichit la relation client qu’il faut analyser et évaluer : Pour vous donner un exemple, un facteur connecté sur Twitter proposait à ses clients connectés de les informer de son prochain passage (pour un colis ou un recommandé), il le faisait spontanément en « public » (réseaux sociaux obligent). C’est une très belle initiative de relation client. Comment la traduire dans nos process, comment la démultiplier ? Comment adapter nos organisations à ces nouveaux modes de relations ? C’est une question ouverte pour une grande entreprise comme La Poste…

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    Interview Chloé BEAUVALLET – « Le PMU a tendance à avoir une image ancienne alors qu’en matière de digital, ils sont très impliqués ! Explications… »

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    Interview Stéphanie CABALE – « Quelles sont les évolutions récentes chez Orange suite à cette révolution digitale  ? »

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    Interview Serge DELILLE – « Explications de la mutation digitale au Groupe La Poste »

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