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  • Je suis manager d’une équipe dans un métier de service… et j’en suis fier !

    Le 22 mai, 2014

    Par l’Académie du Service

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    10 - Je suis manager d'une équipe dans un metier de service

    Par Jean-Jacques Gressier, PDG de l’Académie du Service

    Aujourd’hui beaucoup d’entreprises placent l’offre de service et sa qualité au cœur de leur stratégie. Cette décision impose souvent une profonde évolution de la culture de l’entreprise.
    Les dirigeants ont bien conscience, dès leur première impulsion de ce nouveau projet, que cela va bouleverser l’offre et donc nécessiter de nouvelles approches marketing. Ils voient bien aussi en quoi cela va demander la mise en place de nouvelles pratiques pour leurs collaborateurs au contact des clients.
    Ce qui est souvent mésestimé, c’est que la transformation la plus importante sera dans la façon de travailler ensemble… et donc dans les pratiques de management des hommes.

    Un principe au cœur de la transformation : la Symétrie des Attentions©
    A l’Académie du Service, nous leur faisons découvrir cette réalité avec notre principe de Symétrie des Attentions© qui définit que la qualité de la relation entre l’entreprise et ses clients est égale à la qualité de la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs. C’est ainsi qu’après avoir conçu Les RéférenCiels de Service©, nous définissons en miroir Les RéférenCiels de Management©. Et comme La Symétrie des Attentions© formule aussi le fait qu’il est plus facile de reproduire un comportement que l’on reçoit, aucun niveau hiérarchique n’est oublié.

    Nos RéférenCiels de Management© définissent la promesse et les missions de management, puis ils permettent, pour chacun des moments de vérité managériaux, de mettre en place des rituels et donc de nouvelles pratiques managériales.
    C’est ainsi que nous pouvons installer de nouvelles compétences comportementales qui permettent aux managers d’exercer des activités spécifiques au management dans le monde des services, comme :

    • Observer un collaborateur en situation de service et pouvoir ensuite l’aider à progresser dans sa pratique
    • Venir en aide à l’un de ses collaborateurs qui vient de vivre un moment difficile avec un client, l’aider à comprendre ce qui s’est passé et le remobiliser afin qu’il puisse aller à la rencontre d’autres clients
    • Mobiliser son équipe par rapport à la satisfaction des clients
    • Organiser son équipe par rapport aux temps forts de la journée
    • Trouver avec son équipe de nouvelles façons de faire et d’être, afin de mieux enchanter les clients
    • Célébrer un succès avec son équipe afin d’entretenir la motivation
    • Féliciter un collaborateur qui vient de réussir à satisfaire un client difficile
    • Reprendre un collaborateur qui n’a pas mobilisé toutes ses compétences pour réussir une relation avec un client.

    Culture du service, culture de la mesure
    Si l’on souhaite réellement que ces nouvelles compétences s’installent dans l’entreprise, il convient de faire évoluer les pratiques de tous les niveaux hiérarchiques et de mesurer, piloter cette progression.
    C’est pourquoi nous engageons nos clients à mettre en place des outils qui mesurent la qualité de management délivrée, comme on mesure la qualité de service délivrée. Nous leur recommandons aussi des moyens de mesurer la progression de la motivation et de l’engagement des collaborateurs ; ce qu’on pourrait appeler la qualité de management perçue, ou en tous les cas sa résultante.
    Ces moyens de pilotage doivent permettre d’accompagner la progression de chacun des managers afin d’accompagner leur réussite et de n’en laisser aucun sur le bord de la route. Dans le cas contraire : on détruit du potentiel humain en se séparant de ceux en échec, ou bien si on accepte ces échecs, on amoindrit l’impérativité de mise en place de ces nouvelles pratiques managériales.

    Bien-être au travail et exigence sans concession
    Ces nouvelles pratiques permettent de développer deux notions que l’on avait peut-être opposées ou oubliées : le bien-être au travail et l’exigence sans concession. J’ai compris cette dernière en écoutant des collaborateurs qui, sur le départ après 40 ans de carrière, racontaient ce qui les avaient positivement marqués dans leur parcours. Tous sans exception parlaient des quelques managers qui ne laissaient rien passer, mais le faisait avec respect. Ainsi leur exigence vis-à-vis de chaque détail, leur quête du geste parfait, faisait grandir leurs collaborateurs en augmentant leurs compétences. Ces managers leur permettaient d’avoir des promotions en reconnaissance de leur excellence. La réussite et la fierté que l’on développe tous avec le sentiment d’avoir bien fait son travail sont deux des piliers du bien-être au travail. Et comme ces mêmes managers avaient aussi compris que la convivialité permet de développer la complicité au sein et entre les équipes, tous les facteurs étaient réunis pour rendre complémentaire ces deux repères de l’excellence dans les services : le bien-être au travail et l’exigence sans concession.

    Modes de reconnaissance
    Ces nouvelles compétences et pratiques managériales ne peuvent s’installer durablement que si on reconnait leur importance capitale dans les modes de récompense de la performance des managers : les parts variables et les promotions.
    Ceci est un changement important car l’on constate que l’on ne prend en compte, en général, que les critères en rapport avec la performance quantitative.
    Il convient donc de reconnaître et récompenser les bonnes pratiques et la performance qualitative en termes de management. Ceci revient à valoriser la responsabilité de management des hommes, à en faire un véritable métier.

    Cela devrait être la voie royale vers le succès professionnel.

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