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  • La Transformation Culturelle par Francois Dupuy Sociologue (épisode 2)

    Le 23 octobre, 2014

    Par l’Académie du Service

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    f-dupuy

    [EPISODE 2]

    « Cultures et service : la culture de service et la symétrie des attentions sont-elles universelles ? » était le thème de la 8ème conférence des Talents de la Relation Clients qui s’est déroulée le jeudi 2 octobre 2014 au Pullman Paris Bercy.

    Nous vous proposons une synthèse de l’intervention du sociologue, François Dupuy, sur sa définition d’une transformation culturelle.


    Comment fait-on pour changer de culture ? Le sujet de la transformation culturelle est un sujet compliqué.

    C’est compliqué et on se trompe parfois sur ce qu’est la culture d’une entreprise. On pense que c’est dans la tête des gens, qu’il faut les convaincre, les embarquer, mais c’est plus profond que cela.

    La culture c’est l’ensemble des comportements récurrents qui caractérisent le fonctionnement quotidien d‘une organisation.

    « Un exemple : quand GDF et Suez ont fusionné, leur Président m’a demandé de comparer les deux cultures pour voir si quelque chose pouvait faire échouer la fusion. Une différence culturelle a émergé : le rapport à la décision. Chez GDF on appliquait (vertu de la bureaucratie), chez Suez, la décision était une bonne base de discussion. Cela montre qu’il faut faire attention. »

    Qu’est-ce qu’une organisation ? Il ne faut pas confondre structure et organisation.

    Une organisation n’est pas seulement un ensemble de règles et de procédures, une organisation est faite de ce que font les gens. Or, la plupart du temps, les gens n’appliquent pas les règles. Lorsque les gens cherchent à appliquer toutes les règles de l’organisation, cela s’appelle la grève du zèle, « working to rules » en anglais. Derrière les règles et procédures il y a donc la réalité vraie, les modes de fonctionnement, ce que les gens font, comment ils travaillent.

    Changer la culture c’est donc changer ce que font les gens et c’est beaucoup plus compliqué que de changer les structures.

    Pour changer la culture, la question est : pourquoi les gens font ce qu’ils font et comment cela peut-il être changé ?

    Pourquoi les gens font ce qu’ils font ? Les gens font ce qu’ils font parce qu’ils sont intelligents. Le management serait un exercice plus facile si les gens étaient bêtes comme dans Orwell. Dans la réalité, les gens, les acteurs, sont intelligents.

    « Je vais prendre un exemple dans la vie de famille : supposons que j’ai un jeune garçon qui rentre de l’école avec des notes épouvantables. Imaginons que je suis vraiment fatigué et que je lui tape dessus. Qu’est-ce qu’il fera la prochaine fois ? Il ne dira pas ses notes. Si je gère ma famille avec le verbiage managérial, je vais les réunir autour de moi en leur disant « Je suis le leader je vais vous donner ma vision. J’ai beaucoup réfléchi à la question. Pour être sûr que notre famille soit unie et fonctionne très bien, les enfants devraient dire leurs notes à leurs parents ». L’enfant va se dire « la direction générale ne comprend rien à ce qui se passe sur le terrain » et l’enfant s’adaptera au contexte. »

    Si le message qu’on délivre aux acteurs est différent du contexte dans lequel on les met, l’acteur va se dire : il y a une incohérence.

    L’intelligence dans les organisations c’est la capacité qu’ont tous les acteurs à trouver des solutions cohérentes avec le contexte dans lequel on les met.

    « Par exemple : dans certaines entreprises on développe le cross-selling. Mais on s’aperçoit que cela ne marche pas. Les gens disent « ils ne comprennent rien, on leur a pourtant expliqué et démontré l’intérêt », mais en fait l’acteur est intelligent. S’il est évalué sur des objectifs toujours plus difficiles et sur sa propre productivité, chaque fois qu’il analysera la capacité contributive des clients, il essayera de transformer cela en regardant ce qui générait du plus pour lui. »

    En 1987, j’ai publié un livre qui traitait le thème de ce colloque et qui s’intitulait « le client et le bureaucrate ». Du point de vue du service, nos organisations sont globalement de vastes bureaucraties et le client se heurte à cela.

    La différence entre une bureaucratie en silos (ce que l’on a longtemps appelé l’autonomie) et une organisation orienté client, c’est la coopération. La coopération c’est la capacité pour les acteurs de gérer en direct leurs divergences.

    La coopération apporte au client ce qu’il souhaite : la réduction des coûts et l’amélioration du service. C’est une condition sine qua non du rapport qualité coût délais.

    Mais pour aller vers la coopération il faut sortir de l’idée que c’est naturel et facile.

    Coopérer ce n’est pas merveilleux, c’est dur, c’est une contrainte forte. Chaque fois que l’on coopère on dépend de l’autre et il dépend de nous. Or, « l’enfer c’est les autres » comme disait Jean-Paul Sartre. Nous combattons quotidiennement pour échapper à la dépendance. La coopération provoque de la dé-protection et l’apparition d’une forme de souffrance au travail.

    Les entreprises ont essayé d’obtenir la coopération par la coercition. La coercition c’est le développement de la trilogie process, indicateurs de performance, et systèmes de reporting. Certaines entreprises ont essayé de développer un process de coopération au nom de l’homme au centre de tout mais cela ne marche pas.

    Pour réussir il faut mettre les acteurs dans un contexte où ils auront intérêt à travailler ensemble.

    Il appartient donc aux dirigeants de sortir de la paresse managériale, de regarder pourquoi les acteurs se comportent d’une certaine façon, puis de réfléchir au contexte dans lequel ils doivent les mettre pour obtenir les comportements souhaités.

    Cela nécessite un investissement préalable dans la connaissance, notamment avec l’aide des sciences humaines, et d’identifier les éléments de contexte que vous pouvez changer petit à petit.

    Vous pouvez alors faire confiance à l’intelligence des acteurs…


    (Re)Lisez nos épisodes précédents des synthèses de la 8ème conférence de la Relation Clients :

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