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  • Culture de service : quel retour sur investissement ?

    Le 11 février, 2015

    Par l’Académie du Service

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    Culture de service : quel retour sur investissement

    Quelques exemples pour vous convaincre…et convaincre vos décideurs

    Les comités de direction des entreprises ont compris de plus en plus que l’orientation client est devenue un des principaux leviers stratégiques de différenciation. Certains ont compris aussi que l’orientation client s’obtient par une démarche de changement culturel de long terme. Ayant posé cela, ils acceptent de consacrer des moyens financiers et humains pour déployer des projets au sein de leurs organisations.

    Pour autant, même convaincus, la demande reste forte de pouvoir démontrer un certain retour sur investissement.

    On pourrait protester que vouloir mettre des euros, là où la capacité humaine reste le levier principal, présente un risque d’incohérence. Mais il n’est que légitime de chercher à savoir si l’investissement dans la culture de service est profitable.

    La culture de service repose très largement sur le concept de symétrie des attentions© que nous avons modélisé à l’Académie du Service, et qui consiste à donner autant d’importance à la qualité d’attention vers les collaborateurs qu’à celle portée au(x) client(s).

    Nous sommes donc dans l’univers des comportements, de l’attention à l’autre, moins facilement mesurable…

    Une question récurrente : l’investissement dans la satisfaction des collaborateurs a-t-il un impact positif sur la satisfaction de nos clients ?

    De rares études donnent des éléments utiles. Citons par exemple l’AMARC et sa cartographie, qui montre que seulement 47% des entreprises mesurent la satisfaction des collaborateurs au travail, ou encore  les travaux de BC Stats, qui nous apprend que celle-ci a un impact directement corrélé sur la satisfaction des clients. Lorsque 80% des employés manifestent un engagement fort, la satisfaction client est de l’ordre de 80% également : les deux courbes sont indissociablement liées.

    Pour ne garder qu’un chiffre en tête, si on gagne 2 points d’engagement des employés, on peut gagner 1 point de satisfaction client (Source également BC Stats).

    On peut  donc démontrer la corrélation entre engagement des salariés et satisfaction des clients.

    Les apports de l’étude « Les Français et le service »

    Autre élément de réflexion, les résultats de notre étude « Les Français et le service » qui vient de publier sa deuxième édition.

    On y constate, sans surprise, un assez large décroché entre « la résolution des problèmes de nos clients est une priorité » (86% de taux d’accord, mais en baisse par rapport à 2013) et « la satisfaction des salariés est aussi importante que celle des clients » (70% de taux d’accord, en baisse également par rapport à 2013).

    Autre élément de preuve que tout un champ de possibles reste encore ouvert !

    Sur le terrain, quels sont les constats ?

    Les entreprises que nous accompagnons ont beaucoup progressé dans le suivi d’indicateurs pour leur démarche de culture de service, et nous disposons désormais d’une matière assez riche pour pouvoir vous en livrer quelques exemples.

    Comme je viens de le mentionner, la stratégie d’orientation client doit reposer à la fois sur le développement de l’expérience client et celui de l’expérience collaborateur.

    Tel que formulée par nos clients, la mesure vise principalement à savoir d’où l’on part et où on arrive, et soutenir la démarche à long terme.

    Schématiquement, les indicateurs choisis portent sur les 4 item suivants :

    • Qualité de service délivrée
    • Qualité de service perçue
    • Qualité du management délivré
    • Qualité du management perçu

    Qualité de service délivrée et perçue

    La mesure de la satisfaction des clients vient en tête, et c’est probablement celle à laquelle vous pensez en premier.

    Grâce à une stratégie de service bien posée, et au déploiement d’une démarche auprès des collaborateurs au contact des clients :

    Brink’s (sécurité aéroportuaire) a choisi de définir un « projet capable d’insuffler un esprit nouveau et d’installer une démarche pérenne dans toute l’entreprise ». En moins d’un an ils ont gagné + 9 points de satisfaction sur les enquêtes client mystère pour atteindre 98%. Ils sont passés en catégorie Or dans l’enquête d’opinion mensuelle des Aéroports de Paris (86% de satisfaction sur l’ensemble des items de l’enquête). Ils ont mis en place un système d’évaluation à chaud des agents par les voyageurs, dont les résultats sont utilisés tous les jours en management.

    Le Crédit Agricole Normandie-Seine, sur les agences pilotes de l’orientation client à Louviers et Pont Audemer ont atteint respectivement 95% et 92% de taux de recommandation. Le bouche à oreille fonctionne depuis, et la culture de service est à l’ouvrage dans d’autres caisses régionales.

    Essilor a été le premier de nos clients à intégrer dans les questionnaires clients l’évaluation des attitudes relationnelles choisies par la marque. En 2 ans, +12 points sur les collaborateurs dans la Rencontre (=la relation apportant reconnaissance à la fois au client et au collaborateur) en atteignant 80%, et une augmentation de 10 points sur la satisfaction des clients, pour atteindre 90% de clients très et complètement satisfaits.

    MAN Camions et Bus, dont l’objectif est de devenir numéro 1 de la satisfaction client, a aussi basé son enquête de satisfaction client sur le Référenciel de service© élaboré ensemble. Ils ont constaté une nette amélioration constatée (les chiffres restent confidentiels).

    ERDF dans le Sud-Ouest a divisé par trois le nombre de clients pas du tout satisfaits sur le processus de raccordement électrique. Ils ont progressé de 12% points en 9 mois sur le nombre de clients très satisfaits.

    Nocibé, a elle aussi constaté une progression significative du taux de satisfaction lors des visites mystères, et une progression significative du taux de transformation en vente. Indispensable quand on souhaite, comme Nocibé, devenir numéro 2 du marché et numéro 1 du service !

    « Les clients étaient ravis que les agents remettent de la chaleur humaine dans les gares et les trains, qu’ils soient attentionnés » : 70% de voyageurs enthousiastes lors des premières démarches d’initiative prises par les équipes de la ligne H du Transilien, et perçues par un quart des clients (visibilité).

    Qualité de management délivré et perçu

    Symétrie des attentions© oblige, la mesure interne est une condition indispensable pour que vos efforts vers les clients soient durables.

    L’engagement des collaborateurs passe d’abord par le fait de pouvoir « embarquer » le plus grand nombre de personnes possible. Brink’s a impliqué 25% de ses collaborateurs dans la définition de sa signature relationnelle et des rituels de service associés.

    Crédit Agricole Normandie-Seine, dès 2006, avait mesuré la perception par les salariés de la démarche client, consistant à plus de pro-activité et de conseil, et d’automatisation d’un certain nombre de tâches à moindre valeur ajoutée : 98% des salariés avaient déclaré que cette démarche était « mobilisatrice » et « innovante ».

    La sensibilisation des collaborateurs passant le plus souvent par de l’entraînement comportemental, il s’agit de mesurer la satisfaction des apprenants. Banque populaire Rives de Paris a constaté de très hauts niveaux de satisfaction des stagiaires sur les formations Esprit de service, qui ont été perçues par les collaborateurs comme « très valorisantes ».

    ERDF Sud-Ouest mesure la bonne mise en œuvre des rituels de service et de management choisis. La culture de service représente une transformation interne profonde que les chiffres traduisent : 73% des agents se disent fiers du service rendu, dans une organisation où le service était devenu difficile à délivrer, et 64% se déclarent soutenus par leur manager !

    Pour Transilien enfin, dans les enquêtes internes les agents déclarent se sentir de mieux en mieux dans leur travail (dans un contexte où la difficulté de la relation client créait de la souffrance se traduisant par de l’absentéisme). « Développer la culture client et revenir sur des notions d’écoute, de recevoir, de merci sur toute la ligne hiérarchique a changé l’état d’esprit des managers et leur a donné de nouveaux moyens de piloter leurs équipes ».

    Dans tous ces exemples, le retour sur investissement de la culture de service se mesure donc sur l’amélioration de l’esprit d’initiative des collaborateurs, la qualité de la relation managériale, et la baisse de l’absentéisme.

    Voici donc des exemples qui vous aideront à convaincre vos collègues, comités de direction ou actionnaires qu’un ROI est possible sur les démarches de culture de service et de mise en œuvre de la symétrie des attentions©.

    A vous de trouver les indicateurs qui vous conviennent et font sens pour votre entreprise, en vous inspirant de ces expériences.

    A vous de jouer ! Et si vous manquez d’idées…le Baromètre Cultures Services vous aidera !

    Retrouvez les témoignages complets de nos clients ici

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