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  • Les points clés de la conférence Symétrie des Attentions au salon Stratégie Clients

    Le 24 avril, 2015

    Par l’Académie du Service

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    Symétrie des attentions en mouvement

    La Symétrie des Attentions© est un concept qui fait son chemin. Elle est la base de toute démarche de transformation par le service dès lors que l’on veut installer durablement dans l’entreprise une « culture de service ».

    Mais concrètement, la symétrie des attentions, qu’est-ce que c’est ? Qui est concerné ? Comment la mettre en œuvre ? La symétrie des attentions se suffit-elle à elle-même ?

    Jean-Jacques Gressier, PDG de l’Académie du Service et Claire Bonniol, Directrice associée à l’Académie du Service, ont animé devant près de 80 personnes un retour d’expérience sur la symétrie des attentions, avec le témoignage de Société Générale. Ce concept, formalisé par l’Académie du Service dès 2007 par Benoît Meyronin et Charles Ditandy dans l’ouvrage « Du Management au Marketing des Services, édition 1 » (la 3ème édition est parue en février 2015), était dans de nombreuses bouches sur le salon stratégie clients, y compris lors de la conférence plénière du jeudi matin sur l’engagement des collaborateurs. Il était donc temps d’en faire un premier retour d’expérience : ce qu’un manager dans la symétrie des attentions est / n’est pas, les outils qui permettent de mettre en œuvre la symétrie des attentions, ses effets sur le corps social et l’impact économique. Plus que jamais, il est important de penser la symétrie des attentions de manière systémique et se poser les bonnes questions… dont celle que tout le monde se pose : comment éviter que le soufflé retombe ?

    Retrouvez les points clé de nos propos via ce lien et testez vos connaissances sur la symétrie des attentions en répondant au Quiz que nous avons mis en place à l’occasion du salon Stratégie Clients

    Symétrie des attentions en mouvement 5

    4 questions à Sébastien Heitz, Directeur projet Esprit de Service à la Direction des Ressources et de l’Innovation, Société Générale

    Quelles étaient les convictions de départ ?

    La Direction des Ressources et de l’Innovation est une direction récente au sein du Groupe

    La Direction des Ressources et de l’Innovation de la Société Générale comprend 7.000 personnes en France et dans la Monde (2500 en France et le reste à l’international). La Direction comprend des fonctions très diverses : les infrastructures informatiques, le développement applicatif pour les fonctions Corporate, l’immobilier, les achats, la transformation (Centre de compétences projet, process, change, l’organisation) et l’innovation

    Cette Direction est née en 2007 avec l’objectif de transformer les fonctions ressources (hors RH), de mettre en place des Centres de Services Partagés et de définir des standards et des normes pour plus de cohérence. Les leviers sont connus : mutualisations, rationalisation de l’IT, développement du sourcing et optimisation des processus.

    Une phase d’écoute a été mise en place avec une forte dimension qualitative

    Au bout de 5 ans et à la suite de différents baromètres, le comité de direction de notre entité a souhaité avoir un retour qualitatif sur son activité. Des groupes ont été constitués avec des managers opérationnels, des managers de managers et des collaborateurs de la direction, mais aussi des partenaires (banque de détail Fr et International, d’investissement ou financement spécialisé).

    Cela a mis en évidence que :

    • Nous étions reconnus par nos partenaires comme des experts compétents dans leur domaine, et pour autant fonctionnant encore trop en silo les uns par rapport aux autres et vis-à-vis d’eux, de la nécessité de plus de transparence sur les aspects financiers,
    • Nos collaborateurs se trouvaient proches de leur manager opérationnel, mais considéraient que sur le terrain, ils étaient en difficulté avec une pression grandissante sans pouvoir échanger avec le top management (épuisement & isolement dans l’effort).

    La symétrie des attentions est le cœur de notre dispositif

    Une meilleure écoute et un meilleur relationnel en interne se traduisent nécessairement par de meilleures relations avec l’externe. Partant de ce constat fin 2012, lancement d’un projet avec les deux dimensions : management et service.

    Pour paraphraser un chroniqueur dans un journal économique bien connu : « Pour beaucoup, l’univers de l’entreprise se limite à une succession de baisse des coûts associée à une montée des objectifs dans une course sans fin épuisante et décourageante. La compétition sans merci entre les entreprises semble se répercuter en interne à travers un individualisme forcené. Le monde du travail ne donne plus vraiment envie. »

    Nous avons pris conscience de la nécessité de travailler sur la coopération au sein de nos équipes pour à la fois améliorer notre fonctionnement interne, retrouver du plaisir au travail et tendre vers une meilleure efficacité collective en interne pour mieux servir nos partenaires. Ce modèle d’efficacité basé sur la coopération plus que sur la compétition est vitale pour l’entreprise à l’ère du numérique.

    Quelles ont été les bonnes surprises ?

    Un travail plus collaboratif se développe, d’abord en interne

    Cette initiative a été pensée pour une formation de tous les collaborateurs et les managers sans exception. Tous sont considérés comme un maillon indispensable de la chaîne globale de service, qu’ils soient en front, en middle, en back ou en support.

    Depuis le début, un véritable travail d’équipe a associé :

    • 70 managers des métiers GBIS, IBFS, RBDF, 40 collaborateurs RESG pour la phase d’écoute,
    • 20 managers de toutes les entités de RESG pour élaborer les référentiels,
    • 10 coachs internes issus de SGCIB, DSFS, DRHG pour former les managers,
    • 20 managers relais ACH, BSC, GTS, IMM, TPS et 30 à Bangalore pour les collaborateurs.

    Cela a généré une tendance chez certains à entrer plus naturellement dans le collaboratif et plus globalement des premiers succès sont à mettre à l’actif de cette démarche :

    • moins de mails, plus de téléphone, plus de face à face pour faire évoluer la relation,
    • une tendance à moins d’escalade, plus de responsabilisation et une réactivité plus grande pour communiquer des informations en cas d’incidents ou de dysfonctionnements,
    • une plus grande disponibilité des managers vis-à-vis de leurs équipes dans certains services,
    • à l’instar des managers relais, un temps plus important des managers pour servir l’intérêt général de RESG,

    « Eurêka, elle tourne ! ». Comme jardinier dans son potager : « cela pousse ! »

    Dernier élément et non des moindre : on sent sur le terrain un foisonnement d’idées. Les managers opérationnels et certains managers de managers se sont emparés du sujet :

    • Mise en place d’une revue systématique des projets pour voir comment co-localiser les équipes pour plus d’efficacité,
    • Organisation de certaines salles de réunion complètement revue pour favoriser le dialogue et la créativité,
    • sur le SAV Immobilier, revue systématique quotidienne des réclamations téléphoniques clients non clôturés par le Responsable pour actionner les moyens adhoc,
    • Systématiser le face à face et éviter le mail et le téléphone pour traiter des sujets complexes ou délicat, notamment sur le plan relationnel,
    • En réunion, identification de ce qui perturbe l’écoute active et favoriser les retours/feedbacks en cas d’écart par rapport à une charte de bonne communication

     A quoi a-t-il fallu renoncer / les difficultés ?

    …à aller trop vite et à arrêter l’effort.  Ceci n’est pas un projet (cf « la pipe de Magritte »)

    La démarche visant à faire évoluer la culture managériale, l’effort sera de longue haleine .et  nous nous engageons sur du long terme. Ainsi cette méthode va se prolonger et s’intégrer progressivement dans les « gènes » de nos structures : recrutement ou intégration de profils adoptant d’emblée les comportements recherchés, définition d’objectifs et évaluation en lien avec nos référentiels en élaborant progressivement plus d’objectifs collectifs, politique de rémunération, points de suivi systématiques dans nos réunions d’équipe ou comités ad hoc, mise en place d’indicateurs de mesure et baromètre semestriel pour mesurer la progression de la satisfaction.

    Tenir des postures vis-à-vis de son partenaire clients ou de ses collaborateurs, cela tient plus du marathon que du sprint !

    à dire et ne pas faire

    L’exemplarité est clé dans ce dispositif. Si des collaborateurs ou des managers opérationnels constatent qu’ils font des efforts en matière de comportement et qu’en revanche

    • rien ne se passe, rien de change chez les managers de managers.
    • par ailleurs s’il y a toujours plus de reportings, absence d’arbitrage des priorités, faible engagement en cas de conflit, des décisions trop lentes, des décisions exclusivement politiques…
      alors point de salut. Le soufflé va retomber, ce n’est qu’une question de temps. Ou effet boomerang.

    Régulièrement le top management doit prendre la parole, s’engager, montrer ce qu’il fait. Nécessité d’une certaine humilité également : faire évoluer son comportement, ce n’est facile pour personne !

    …à tout faire en même temps

    Beaucoup d’initiatives de part et d’autres dans les banques en ce moment. De nombreux projets réglementaires contraignants : passage de la BCE, nouvelles réglementations, etc. Pas le choix…mais aussi comme partout beaucoup de reporting/actions qui viennent de l’interne, de fonction de support, de la DGLE, de son propre management. Halte aux gaspis ! Priorisons…Rôle du manager mais pas seulement.

    …à aller trop vite sur le service

    Nous avons fait le choix de nous concentrer sur le management et maintenant nous passons à la dimension service dans la mise en œuvre. Les équipes ont travaillé sur leur degré de maturité en tant qu’équipe, sur ce qui irritait dans les relations au quotidien en matière de management.

    Quelles seront les évolutions dans les 2 prochaines années ?

    Nous devons maintenant passer au service « tout compris » : revue de l’offre en prenant en compte la dimension transition numérique ; travail sur l’expérience client ; mise en place d’une suivi de la relation plus cohérent ; mesure de la satisfaction et de la qualité. Il s’agit de mieux packager, de mieux écouter, de mieux suivre.

    Nous devons travailler sur la digitalisation de notre offre :

    • Expérience de la diffusion des tablettes à une grande échelle, développement d’appli utiles en mobilité et à grande échelle
    • Accord avec Microsoft Monde sur la partie Office 365 / Développement des outils bureautiques avec notamment Lync, Jive, Sharepoint
    • Le digital c’est un nouveau mode de communication. Nous avons eu une journée complète avec des conférences des brainstormings sur ce sujet le 09 avril dernier. Un grand succès !
    • Ces outils vont changer nos comportements. Comme le dit Michel Serres dans son livre Petite Poucette, c’est une révolution comme celle de l’imprimerie que nous sommes en train de vivre. Epoque formidable, mais aussi complexe

    En conclusion, la symétrie (correspondance de grandeur, de forme, de proportion[1]) des attentions, c’est bien

    • accorder une attention équivalente aux collaborateurs comme aux clients
    • un mouvement que j’aurai tendance à qualifier d’assez durable dans le temps

    [1] « La raison qui fait que la symétrie plaît à l’âme, c’est qu’elle lui épargne de la peine, qu’elle la soulage, et qu’elle coupe, pour ainsi dire, l’ouvrage par la moitié, » MONTESQ. Goût, Symétrie

    Et pour approfondir le sujet, nous vous invitons dès à présent à lire les articles suivants :

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