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  • Manager un jeune collaborateur de la génération Y : le débat (épisode 3)

    Le 13 octobre, 2016

    Par l’Académie du Service

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    [EPISODE 3]

    « Les jeunes et le service » était le thème du 10ème colloque des Talents de la Relation Client, porté par la Fondation Service Lab, qui s’est déroulé le vendredi 30 septembre 2016 au Châteauform’ City Le Cnit, Paris la Défense.

    Retour sur les moments forts de cette journée qui a rassemblé une fois encore, pas moins de 250 personnes, de secteurs et de métiers différents, garantissant la richesse des échanges et des rencontres.

    Pour ce troisième épisode, nous vous proposons une synthèse de la deuxième table ronde : manager un jeune collaborateur de la génération Y. Qui sont-ils et comment bousculent-ils les modes de management ?

    #KiffeLesJeunes

    • Carrefour – Marie-Hélène Chavigny, Directrice des ressources humaines
    • Decathlon UK – John Butcher, ‎UK Marketing and Communications Director
    • Grenoble Ecole de Management – Benoit Meyronin, Professeur et Directeur associé R&D de l’Académie du Service

    Animateur : Mélanie Desvaux, Chef de projet à l’Académie du Service

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    C’est Mélanie Desvaux, 30 ans, qui s’est prêtée au jeu de l’animation de la table ronde et des questions-réponses avec nos trois invités sur la thématique des modes de management des jeunes collaborateurs en entreprise.

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    Marie-Hélène Chavigny, Directrice RH de Carrefour

    Le Groupe Carrefour est multi-générationnel ; il compte aujourd’hui environ 110 000 collaborateurs, dont la moyenne d’âge est de 39 ans. Face à eux, le million de clients qui se rendent chaque jour dans nos magasins. Notre challenge est double : leur offrir un message universel et très personnalisé à la fois, et trouver un destin individuel à chaque collaborateur, au sein de notre histoire collective, sans opposer les générations entre elles.

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    « L’entreprise doit mériter que ses collaborateurs soient fiers de travailler chez elle. »

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    Il n’y a pas une jeunesse mais des jeunesses. La difficulté est de savoir s’adapter : être dans des visions non pas individualistes mais personnalisées. Les salariés choisissent aujourd’hui une entreprise en fonction de l’image qu’elle véhicule. Avant, la fierté d’appartenance à une entreprise allait de soi ; elle doit désormais se mériter. Ses valeurs doivent être exemplaires et éthiquement respectables (sujets autour de la RSE, de la solidarité…). Il est important de valoriser les actions de l’entreprise car les collaborateurs y sont très sensibles. Par ailleurs, les attentes diffèrent d’un collaborateur à l’autre (mobilité, évolution pro, organisation du travail, équilibre vie pro / vie perso). C’est à l’entreprise qu’il revient d’être proactive pour attirer et fidéliser les meilleurs talents.

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    « Le manager n’est plus le sachant »

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    Arrêtons de dire comment on fait les choses mais pourquoi il est important de les faire ! Nous avons besoin d’aller vers des modes de management plus participatifs et plus collaboratifs. Le manager se doit de recueillir les avis des collaborateurs et d’en tenir compte ; il doit aussi encourager les initiatives locales. Notre ambition est de faire la différence via la relation client, à travers la Symétrie des attentions© qui nous tient beaucoup à cœur.

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    « Inventer la Market Attitude »

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    Il y a quelques années de cela, nous avons lancé une « Learning Expedition » en Europe et aux Etats-Unis pour le middle et le top management. Nous avons multiplié les démarches participatives chez carrefour Market (30 000 collaborateurs). Un bus stationne ainsi sur les parkings de nos magasins et de nos sièges sociaux pour y recevoir des salariés et des clients afin d’échanger sur les attentes de chacun. Cette démarche nous permet de co-construire des valeurs et d’en faire un vrai projet d’entreprise. L’objectif est d’être toujours plus proche de nos clients, plus en lien avec eux.

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    John Butcher, Directeur Marketing et Communication de Décathlon UK

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    « Les entreprises doivent désormais mériter la réputation qu’elles veulent avoir »

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    Nous compterons 27 points de vente à la fin de l’année. 80% de nos employées travaillent en magasin et notre entrepôt compte 150 employées. Les jeunes sont au centre de notre activité. Nos managers sont jeunes et ont pourtant beaucoup de responsabilités. Il est essentiel pour nous de continuer à attirer de jeunes collaborateurs. Une façon de les séduire est de comprendre leurs attentes comme, par exemple, pratiquer beaucoup de sport y compris lors des heures de travail. On encourage ainsi nos collaborateurs à pratiquer des sports sur site et on se donne les moyens pour ça (aménagement d’espaces dédiés…). Les valeurs de l’entreprise doivent être vécues, pas juste écrites !

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    « Accompagner et non décider ce que le collaborateur doit faire et veut faire »

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    Le manager devient un coach et chacun peut décider qui sera son coach. Le manager est là pour être le miroir du collaborateur et lui apporter le soutien nécessaire pour réussir. Chaque individu est responsabilisé. Nos collaborateurs prennent ainsi beaucoup plus de plaisir. Chacun est désormais libre de s’organiser en fonction de ses responsabilités. Le manager apporte davantage du soutien que du contrôle.

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    « Moins de contrôle, plus de plaisir pour les équipes et clients »

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    Notre Directeur Général a su expliquer aux employés l’importance de supprimer tous les doublons ainsi que toutes les fonctions dont la mission était de contrôler que chacun avait bien fait son travail. Nous avons créé des emplois avec une forte valeur ajoutée pour les collaborateurs, pour l’entreprise et, par voie de conséquence, pour nos clients !

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    Benoît Meyronin, Directeur Associé de l’Académie du Service et professeur à Grenoble Ecole de Management

    Pour les entreprises, la génération Y concentre trois préoccupations en une : ils représentent une cible particulière, ils constituent un enjeu RH (comment attirer et conserver les talents) et enfin, ils sont un enjeu de transformation managériale.

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    « Pouvoir se tromper et vivre des émotions dans l’entreprise »

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    On peut dire que quatre attentes principales structurent les comportements des générations connectées : une demande de transparence plus forte, un besoin évident de reconnaissance et de valorisation, une recherche d’autonomie, de responsabilisation et de prise d’initiative ainsi que le droit à l’erreur. Enfin, les générations connectées privilégient les communautés (et autres « tribus ») et leur demande de convivialité, comme la dimension affective qu’elle révèle, constituent, à n’en pas douter, des clés essentielles de leurs comportements.

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    Osez la bienveillance !

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    On a tendance à porter un regard assez négatif sur la jeunesse et de dire : « Aux jeunes de s’adapter ! » Or, cela ne fonctionne pas ainsi. Il faut oser dire au collaborateur : « Je ne sais pas, j’ai besoin de votre avis ». Il faut accompagner le manager à passer de la posture du sachant à la posture du coach bienveillant et pousser les collaborateurs à se mettre dans la posture des clients. La culture managériale se doit d’être plus en phase avec les attentes précitées. Mais une fois que l’on a dit cela, l’enjeu consiste à accompagner les managers sur le terrain. Celui-ci a besoin d’une grille de lecture pour décoder les comportements et s’y adapter. Il ne doit pas non plus hésiter à puiser de bonnes pratiques de l’expérience de ses pairs.

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    Découvrez les synthèses audio des intervenants de la table ronde 2 (interviews réalisées par Mediameeting)

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    Interview de Marie-Hélène Chavigny, Directrice des ressources humaines chez Carrefour

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    Interview de John Butcher, ‎UK Marketing and Communications Director à Decathlon UK

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    Interview de Benoit Meyronin, Professeur à Grenoble Ecole de Management et Directeur associé R&D de l’Académie du Service

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    Interview de Mélanie Desvaux, Chef de projet à l’Académie du Service

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    Pour poursuivre :

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