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  • Les universités du service, la mise en pratique de la Symétrie des attentions ?

    Le 24 février, 2017

    Par l’Académie du Service

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    Cet article est issu du magazine Cultures Services n°4

    Apprendre pour mieux servir

    Les universités d’entreprise, et notamment les universités du service, fleurissent. On ne forme plus seulement les collaborateurs aux savoir-faire, mais aussi aux savoir-être. Car la qualité de service est devenue un enjeu business majeur. Décryptage.

    On estime aujourd’hui leur nombre à environ 4 000, dont la moitié aux États-Unis et quelque 300 en France. « Les universités d’entreprise répondent à un besoin fort de partager une culture commune, avec un souci à la fois de cohésion et de qualité », souligne Isabelle Rongier, Directrice Associée de l’Académie du Service.

    Un levier de développement

    Certains font remonter leur naissance aux années 1920 chez General Motors, alors que d’autres parlent des années 1970, principalement aux États-Unis mais aussi en Europe, dès 1972, chez Fiat. En France, c’est Accor qui fait figure de précurseur, avec la création en 1985 de l’Académie Accor. Les premières universités étant le plus souvent issues du monde industriel, l’Académie Accor innove sous l’impulsion de ses co-fondateurs, Paul Dubrule et Gérard Pélisson.

    « Dans nos métiers, nous sommes face au client, et les process de qualité du monde industriel ne s’appliquent pas, explique Laurence Caron, Directrice Générale de l’Académie Accor. Il faut donc que les collaborateurs soient extrêmement bien formés en amont. Les co-fondateurs ont donc inscrit la formation dans l’ADN du Groupe et ont misé sur ce levier pour développer l’entreprise, mais aussi les collaborateurs eux-mêmes, pour qui elle est un moyen d’ascension professionnelle. »

    La formation, mais pas que.

    Les universités d’entreprises mettent la formation au cœur de la stratégie. Mais est-ce leur seul objectif ?

    « On y traite aussi beaucoup d’évolution culturelle et de conduite du changement, rappelle Isabelle Rongier. C’est devenu un lieu où l’on peut réfléchir et conceptualiser. » D’une certaine façon, Accor a posé les bases de ce que sont aujourd’hui les universités du service en débordant d’entrée de ce rôle de formateur.

    « Il s’agissait bien sûr d’accompagner le Groupe dans son développement, confirme Laurence Caron, mais aussi de véhiculer une culture d’entreprise très forte, et d’être un véritable champ d’innovation sociale, où toutes les expérimentations sont possibles. » Un rôle qui n’est toutefois pas à confondre avec la recherche telle qu’elle est conçue dans les universités académiques. Cependant, les liens entre les deux mondes sont de plus en plus fréquents, comme la chaire HEC Accor-Air France-SNCF, par exemple, ou encore certaines universités, comme la MM@cadémie, qui ont fait de l’innovation l’un de leurs moteurs principaux.

    Qui, quand, comment, où ?

    Dans la forme, les universités d’entreprise couvrent tous les cas de figure. Beaucoup la matérialisant par un ou plusieurs campus (Accor, Thalès, Véolia Environnement, Accenture…) alors que d’autres préfèrent des structures plus souples (RATP, MM@cadémie). Elles sont généralement situées à un niveau hiérarchique N-3 (c’est-à-dire au sein d’une direction de la Stratégie, d’une DRH, d’une direction Métier…), mais il n’est pas exceptionnel qu’elles réfèrent directement au comité de direction ou au comité exécutif. Certaines s’adressent à l’ensemble des collaborateurs (Accor, MM@cadémie, SNCF, Aéroports de Paris, RATP…) quand d’autres ciblent spécifiquement les managers, comme le Campus Véolia Environnement, par exemple.

    L’utilisation des réseaux sociaux dans les universités d’entreprise est également un phénomène émergent. « Les technologies ne font rien toutes seules, rappelle Xavier Aucompte, Directeur général de l’agence en conseil stratégique WEA. Mais plus l’entreprise est grande et plus les outils sociaux sont utiles pour conserver le lien et parfois le créer dans des réseaux de compétences, d’énergie, d’idées. Ce sont des outils collaboratifs de co-création, de co-intelligence et de co-innovation. On n’est pas intelligent quand on est seul : il faut mettre son intelligence au service des autres et réciproquement. » C’est pourquoi, les universités n’hésitent pas à solliciter d’autres entreprises qui ont développé une approche similaire ou, pour mieux cerner leur image, leurs fournisseurs ou leurs clients.

    Une idée rentable ?

    Les retours que l’on peut attendre d’une université de service sont doubles. Tout d’abord, par la formation et le partage d’expérience, elle diffuse des savoir-être spécifiques, qui auront des répercussions sur la satisfaction client, la qualité de service, la fidélisation… Ensuite, elle valorise les collaborateurs et renforce la volonté de mettre en pratique ce qui a été appris à l’université. « C’est là que se trouve le principal retour sur investissement », souligne Isabelle Rongier.

    Mais attention ! Cela signifie que l’université doit satisfaire ses propres clients, c’est-à-dire les collaborateurs : détermination d’un véritable parcours client auquel il est utile d’associer les managers, qualité de l’accueil et des outils, esprit de service des formateurs eux-mêmes… « Travailler à une démarche de service comprend une dimension d’exemplarité évidente, expliquent les auteurs d’un livre consacré au service à la SNCF[1]. Accueillir des personnes en réunion en retard, dans une pièce sombre et froide, sans présentation de chacun est un gage d’échec. […] Au-delà du fond, il semble que beaucoup de la réussite de ces dynamiques à vaste échelle se conçoive avant tout dans de petits groupes qui vivent en leur sein cette posture attentionnée qu’on attend de nos personnels de contact. […] Dans le service, le fond et la forme sont très intimement liés. » Et les outils 2.0 prennent parfaitement leur place dans cet ensemble d’attentions, à condition de bien l’utiliser.

    « C’est un outil d’accélération qu’il ne faut pas utiliser à toutes les sauces, conclut Xavier Aucompte. L’entreprise peut être comparée à une rivière, parfois elle est lente, parfois elle est un torrent, mais elle a toujours un but : aller vers la mer. » Une mer qui aurait pour nom “qualité du service délivré au client”. Rien de moins.

    [1] “Management du service et conduite du changement – Le cas de la SNCF”, Magali Euverte, Hubert Joseph-Antoine et Benoît Meyronin coordinateurs, editions Vuibert.

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    Pour poursuivre la réflexion :

     

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