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  • GT Location : Symétrie des attentions & performance managériale (épisode 3)

    Le 17 octobre, 2017

    Par l’Académie du Service

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    [EPISODE 3]

    “La Symétrie des attentions, comment allier intuition et retour sur investissement ?” , tel était le thème du 11ème colloque des Talents de la Relation Client, organisé par la Fondation Service Lab, sous l’égide de la Fondation de France. Cette journée, qui a rassemblé plus de 250 personnes, s’est tenue le 29 septembre 2017, au Châteauform’ City Le Cnit, à Paris la Défense.

    Dans ce troisième épisode, les invités mettent en lumière l’impact de la Symétrie des attentions sur la performance client, managériale et financière. Voici la synthèse de la deuxième intervention de cette séquence sur la performance managériale.

    • GT Location – Michel Sarrat, Président Directeur Général

    Animateurs : Mélanie Desvaux, Chef de projet Consultante et Thierry Spencer, Directeur associé à l’Académie du Service

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    L’impact de la Symétrie des attentions sur la performance managériale vu par Michel Sarrat, P-dg de GT Location

    Il est loin le temps où sur RTL, Max Meynier animait l’émission « Les routiers sont sympas ». Je ne sais pas quelle image vous avez des routiers, mais voici le portrait robot qui en est souvent fait : l’homme est tatoué, un tantinet bedonnant, il roule à la Kronenbourg, un calendrier avec des filles dénudées derrière lui. Il va de ville en ville avec au-dessus de la cabine son prénom, écrit en lettres lumineuses, caractères 546. Malheureusement, c’est souvent cette image-là que nous avons du routier. Chez GT Location, ils sont bien plus que cela.

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    “On ne fait pas bouger des hommes et des femmes d’une entreprise uniquement avec des chiffres, des ratios, et des tableaux, mais bien avec des valeurs et des convictions incarnées par les dirigeants”

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    Je vais vous parler de leur état d’esprit. Nous sommes convaincus que c’est un indicateur de performance tout aussi pertinent que le compte de résultats. On ne fait pas bouger des hommes et des femmes d’une entreprise uniquement avec des chiffres, des ratios, et des tableaux, mais bien avec des valeurs et des convictions incarnées par les dirigeants.

    Pour vous faire découvrir GT Location, je vais vous parler des trois valeurs qui nous aident à garder le cap : le courage, l’engagement et l’humilité.

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    Le courage

    Voici notre définition du courage : accueillir la réalité, se remettre en question et innover.

    Pour en parler, revenons à 2011, une année noire. Vous connaissez l’expression « Les emmerdements ça vole en escadrille ». Alors nous allons passer en revue l’escadrille :

    • En novembre 2010, notre directeur de filiale IDF nous quitte épuisé par son boulot.
    • En décembre 2010, son collègue qui dirige l’autre filiale IDF fait un infarctus grave. Son cœur est définitivement abîmé.
    • En janvier 2011, les résultats du 4ème trimestre sortent. Ils sont très mauvais. Nous n’avons rien vu venir.
    • En février 2011, un client de notre branche de distribution ferme une filiale, nous laissant 3 millions d’euros d’impayés et 40 personnes licenciées.
    • En mai 2011, deux drames nous touchent : notre directeur technique est atteint d’un cancer, le 28 mai il s’éteint. Le 25 mai, mon frère unique, avec qui nous dirigeons le groupe apprenait qu’il avait lui-même un cancer.
    • En juin de la même année, notre directeur financier fait un AVC.
    • En août, un client d’une filiale spécialisée dans la logistique dépose le bilan et nous laisse pour 1 million d’euros d’impayés.
    • En octobre, un autre client de cette même filiale suit le même chemin et nous laisse de nouveau quasiment 1 million d’euros d’impayés.
    • Nous avions mis cette filiale en vente avec un acquéreur sérieux, digne de ce nom. Compte tenu des circonstances, c’était pour nous extrêmement important. Le 28 novembre, cet acquéreur m’appelle pour m’annoncer qu’il renonce à l’acquisition.

    Je pense que c’est ce soir-là que j’ai touché le fond.

    Alors, si le courage c’est accueillir la réalité et se remettre en question et innover, question accueil des réalités, nous étions à jour. Et nous étions mûrs pour nous remettre en question. Avec l’équipe de direction, nous avons travaillé pour comprendre ce qui nous avait permis de tenir dans ces circonstances assez compliquées, mais aussi des fragilités qu’avaient révélées ces épreuves.

    Nous en avons tiré deux enseignements :

    1/ Revoir en profondeur notre organisation très hiérarchique et trop centralisée, et redonner du pouvoir aux équipes opérationnelles sur le terrain, notamment afin de libérer les initiatives.

    2/ Prendre soin de nos collaborateurs. Passer d’un management basé sur l’obéissance et la crainte à une dynamique qui soit fondée sur la liberté et la confiance.

    Nous nous sommes organisés en fonction.

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    L’engagement

    L’engagement qui est notre deuxième valeur, nous la définissons ainsi : l’engagement de chacun au service du bien-être des collaborateurs et de la satisfaction des clients.

    Nous avons commencé par libérer la parole ; rendre la communication plus fluide au sein de l’entreprise. Notre première action a été d’inviter l’ensemble des salariés à venir parler de leur travail, à venir dire comment ils vivaient l’entreprise. Plus d’un salarié sur deux est venu un samedi, « a cramé un samedi », pour venir parler de l’entreprise. Nous avons organisé huit réunions en France durant l’hiver 2012-2013. J’ai eu le bonheur de participer à l’ensemble de ces réunions. Volontairement, nous avions privilégié l’expression des collaborateurs. Je parlais pendant 10 minutes pour présenter le sens de la démarche et je les écoutais pendant plus de 3h30 (échanges, débats, questions, propositions). C’était passionnant. Mais plus que cela, nous avons constaté que nous étions sur la bonne voie.

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    « Inviter plutôt qu’imposer et écouter au lieu de parler »

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    Notre deuxième action a consisté à changer la forme des réunions du comité de direction. Chez nous c’était une forme de soviet suprême, où toutes les décisions se prenaient dans le secret, ce qui alimentait « radio moquette », « radio couloir ». L’un d’entre nous a eu une idée toute simple : la réunion de palier. A l’issue de chaque réunion mensuelle du comité de direction, nous invitions les salariés à se réunir de manière informelle et détendue sur un des paliers du bâtiment pour leur faire part des décisions prises en comité de direction. Il y a eu une diminution notable de la puissance d’émission de “radio moquette”.

    Troisième exemple qui a aidé à fluidifier la communication, c’est la posture de patron. J’ai lancé une consultation, une sorte de 360° auprès de 140 personnes, c’est-à-dire toutes les personnes qui avaient l’occasion de travailler avec moi, de me rencontrer. Les questions posées abordaient le style de management, la façon de piloter l’entreprise et plus largement la façon dont je la dirigeais. Bien des réponses ont été plutôt sympas, encourageantes dans la démarche que nous entamions et des réponses extrêmement pertinentes :

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    « Michel, allez plus sur le terrain »

    « Est-ce que vous vous rendez compte de ce que nous vivons ? »

    « Le comité de direction fait écran entre vous et nous. On ne vous remonte qu’un seul son de cloche et en plus, la cloche est fêlée. »

    « Michel, ayez plus d’audace ! »

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    Si on prend l’image du vélo, j’étais comme un cycliste prudent qui freine dans les descentes. Le problème c’est que j’avais pris l’habitude de freiner aussi dans les montées. Et ça, à la longue, c’est fatiguant. Vous imaginez bien l’énergie qui commence à se déployer dans une entreprise, quand les collaborateurs se sentent la liberté de dire à leur patron : « Ayez plus d’audace ».

    Voici trois exemples d’initiatives qui ont commencé à jaillir :

    • Un certain nombre de conducteurs, qui sont détachés en permanence chez nos clients, assurent des tâches qui étaient l’apanage du chef (planning de travail, des congés payés, gestion de la réparation des véhicules, vérification de la facturation, décisions en cas d’absence d’un conducteur ou d’une panne). Nous assistons à une montée en autonomie et en responsabilisation dans le travail au quotidien.
    • Nous pratiquons de plus en plus le recrutement collaboratif. Qui est mieux placé qu’un conducteur pour parler de son boulot et sélectionner les futurs collègues qui rejoignent l’entreprise ? Ils se sont donc formés pour participer au jury pour choisir les nouveaux équipiers.
    • Vincent est un de nos conducteurs dans le département de la Mayenne. Il livre des aliments pour le bétail. Il connaît très bien son boulot et est très apprécié par son client. Dans le cadre de son travail, un de ses collègues lui fait part qu’il souhaite vendre son entreprise. Vincent lui dit que ça peut nous intéresser. Il entame la négociation puis appelle son directeur de filiale pour lui demander de prendre le relais. Les juristes sont intervenus. On a acheté ce petit fonds de commerce et maintenant, Vincent est aujourd’hui à la tête de cette petite entreprise.

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    “L’intelligence collective se déploie en de multiples lieux de l’entreprise, c’est comme un puissant courant qui irrigue l’entreprise”

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    Au regard de ces actions, le grand changement qui est intervenu depuis le printemps 2012, c’est qu’avant, la responsabilité du développement et de la bonne marche de l’entreprise, et la responsabilité de l’innovation était l’apanage de la direction générale, voire de l’encadrement. Aujourd’hui, c’est un nombre grandissant d’équipiers GT qui s’impliquent dans le développement de l’entreprise. L’intelligence collective se déploie en de multiples lieux de l’entreprise, c’est comme un puissant courant qui irrigue l’entreprise.

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    L’humilité

    Nous arrivons à notre troisième valeur qu’est l’humilité. Ce n’est pas banal qu’un chef d’entreprise parle d’humilité. Non, l’humilité ce n’est pas se rabaisser. C’est au contraire trouver dans une juste posture une puissance extraordinaire : celle qui fait exister l’autre.

    Il existe deux mots avec la même racine.

    • Humus :  qui aide les arbres et les jeunes plantes à pousser
    • Humour : qui met de la fluidité dans la relation

    Un troisième mot à la même racine : c’est Humain.

    Pour nous à la GT, l’humilité, c’est la capacité à écouter l’autre, à le respecter et à avancer ensemble. Alors pour vous décrire comment une telle valeur peut prendre place dans une entreprise, je vais vous raconter quelque chose dont je suis le témoin direct : les relations au sein de l’équipe de direction. Chez GT, comme dans beaucoup d’entreprises, les relations dans le Codir sont rarement faites de fluidité, de simplicité et d’humilité. Vous seriez venus il y a quelques années, vous auriez trouvé autour de la table des hommes – il n’y avait pas de femmes à l’époque – sérieux, responsables, engagés, capables de prendre de grandes décisions pour le bien de l’entreprise. Chacun d’entre nous avait tendance à se vivre en Superman ! Mais dans une entreprise où tout bouge, où il y a de plus en plus de collaborateurs et d’équipiers qui s’impliquent avec authenticité et efficacité, le Superman se sent de moins en moins à sa place.

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    “Aujourd’hui, les membres du Codir fixent eux-mêmes leur rémunération”

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    Avec les membres du comité de direction, nous nous sommes mis nous-mêmes au travail afin de fonctionner ensemble de façon réellement efficace. Il y a eu notamment ce séminaire, en avril 2015. Chacun d’entre nous a entendu chacun des collègues lui dire comment il le percevait et ce qu’il attendait de lui en termes de relation. Ce furent des moments intenses, sensibles et parfois difficiles. Il faut beaucoup de bienveillance et d’authenticité pour que de tels moments aient lieu.

    Le résultat a été à la hauteur de l’implication. A tel point que quelques mois après, nous avons pu travailler ensemble sur la question ultra-sensible de nos propres rémunérations. Aujourd’hui, les membres du Codir fixent eux-mêmes leur rémunération. En décembre 2016, nous avons aussi pris l’initiative de réunir le comité de direction, les directeurs de filiales et les directeurs commerciaux pour mettre fin au Codir et inventer une nouvelle gouvernance en phase avec le principe de subsidiarité et la dynamique de l’entreprise. Au fond, cette démarche vise à mettre l’essentiel au cœur de l’important.

    L’important chez GT c’est : 130 millions d’euros de CA, 1 700 personnes, une rentabilité plutôt supérieure à celle de la profession, un salarié sur deux actionnaire de l’entreprise, notre école qui a formé plus de 600 jeunes et leur a permis de trouver un métier. C’est la réalité de GT Location : elle est mesurable, tangible, vérifiable.

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    “L’essentiel est dans la confiance grandissante qui anime et unit les personnes de l’entreprise”

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    Mais l’essentiel est dans la puissance de l’intelligence collective, de l’engagement ; l’essentiel est dans la confiance grandissante qui anime et unit les personnes de l’entreprise.

    Pour conclure, je rappellerais cette cette phrase que j’aime bien tirée du livre « Le Petit Prince » : « L’essentiel est invisible pour les yeux, on ne voit bien qu’avec le cœur ».

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    Découvrez les moments forts du 11ème colloque des Talents de la Relation Client, en images et témoignages

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    Découvrez notre vidéo qui présente et décrit le concept de Symétrie des attentions

     

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    Pour poursuivre la réflexion :

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