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  • Michelin et la Symétrie des attentions (épisode 5)

    Le 20 octobre, 2017

    Par l’Académie du Service

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    [EPISODE 5]

    “La Symétrie des attentions, comment allier intuition et retour sur investissement ?” , tel était le thème du 11ème colloque des Talents de la Relation Client, organisé par la Fondation Service Lab, sous l’égide de la Fondation de France. Cette journée, qui a rassemblé plus de 250 personnes, s’est tenue le 29 septembre 2017, au Châteauform’ City Le Cnit, à Paris la Défense.

    En conclusion de la journée, Patrice Kefalas, directeur de la performance des métiers marketing et ventes de Michelin, est venu présenter comment une entreprise industrielle comme Michelin perçoit la Symétrie des attentions.

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    Patrice Kefalas, directeur de la performance des métiers marketing et ventes de Michelin

    C’est assez audacieux d’inviter une entreprise industrielle du 19ème siècle à parler de la Symétrie des attentions, et pourtant chez Michelin, c’est un sujet qui nous tient vraiment à cœur !

    Au-delà de ma fonction marketing et ventes chez Michelin, je suis ambassadeur de la Symétrie des attentions, et vais vous décrire comment cela fonctionne dans une société industrielle.

    Je vais commencer par une petite histoire pour planter le décor.

    Power Built, distributeur de pneus aux Etats Unis pour les camions, est un de nos clients. Pour obtenir une livraison, l’entreprise doit nous commander 1200 livres de marchandises. Un jour, elle a eu besoin de pneus de tourisme, mais n’atteignait pas le poids de 1200 livres mais 600. On lui a donc refusé la livraison gratuite.

    Notre client s’en est ému, et a souligné que pour nos clients qui commandent des petits pneus, la livraison est gratuite à partir de 500 livres. Cette histoire est montée à plusieurs plusieurs niveaux de hiérarchie dans l’entreprise. J’ai contacté plusieurs responsables locaux pour savoir si le client avait été livré, difficile d’obtenir une réponse… Le vendeur m’a confirmé que la livraison n’avait pas eu lieu.

    Ma conclusion à ce moment-là : on aura toujours un problème de politique, car elle ne peut pas être parfaite, et il y a toujours des points sur lesquels ça ne fonctionne pas.

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    “Le service est un coût et n’a pas de valeur”

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    En fait, il y existe deux problèmes facilement identifiables :

    1/ Le management se moque totalement de savoir si le client a été livré.

    2/ La personne qui était en charge de livrer, n’a pas pris la décision de bon sens de livrer ces pneus. Elle ne l’a pas fait, car elle ne s’estime pas légitime, par ailleurs elle a un cadre de référence où le service est un coût et n’a pas de valeur.

    Cette histoire est emblématique de l’entreprise dans laquelle je travaille depuis 30 ans.

    La question qui se pose : comment en est-on arrivé là ?

    Chez Michelin, il y a une raison d’être affichée partout à laquelle les employés adhèrent :

    On travaille pour une meilleure mobilité au service de nos clients et en même temps, nous avons le souci du développement des collaborateurs. Pourtant, l’histoire que je viens de raconter est incohérente avec ce principe. Pourquoi ces valeurs auxquelles la majorité des salariés adhèrent n’est pas mise en oeuvre ?

    Quoi que, tout dépend des situations.

    Prenons l’exemple de la Formule 1. En générale, 20 voitures qui concourent lors d’un grand prix. Au Grand Prix d’Indianapolis en 2005, 14 n’ont pas couru. Chez Michelin, nous avions un doute sur nos pneus, et malgré les réticences des écuries et des organisateurs, nous avons insisté pour éviter de mettre en danger les pilotes. Le grand prix a donc été annulé. Ils ont remboursé tous les spectateurs et les ont invités pour l’année d’après. Il y a donc bien des moments, où l’on sait prendre des décisions dans l’intérêt de nos clients, même parfois contre leur gré.

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    « Les collaborateurs adhèrent aux valeurs Michelin, mais pourquoi ce n’est pas toujours mis en œuvre ? »

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    La question est donc : « Les collaborateurs adhèrent aux valeurs Michelin, mais pourquoi ce n’est pas toujours mis en œuvre ? »

    Il y a trois facteurs :

    • L’arrogance : on fait les meilleurs pneus du monde. Par conséquent, on sait ce qui est bon pour le client ; on a beaucoup de difficultés à recevoir des feedbacks clients pour nous dire que notre politique n’est pas correcte.
    • La maximisation de l’efficience : Michelin est une entreprise industrielle qui gère un maximum l’efficience en l’emmenant à un point où l’on automatise la transaction, mais aussi la relation. Pour un industriel, la valeur est dans le produit, pas dans le service. Le service a un coût et donc, il se rationalise. Ca, c’est un vrai problème.
    • Cette industrie est fondamentalement médiocre. Si vous regardez les résultats de l’industrie du pneu, ils sont excellents. Quand tout le monde se porte bien, pourquoi se remettre en cause ? Or, ce mode de pensée fonctionne juste un temps, car d’autres acteurs s’en rendent compte et commencent à intermédier.

    Alors, si l’on veut changer cela dans une entreprise comme la nôtre, quel est l’enjeu ?

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    “Il faut faire entrer le client dans l’entreprise”

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    Deux enjeux ont été identifiés :

    Un enjeu systémique : il faut faire entrer le client dans l’entreprise ; mais aussi arrêter d’être uniquement orienté process, changer profondément nos systèmes, les indicateurs, la manière dont on rémunère les salariés, etc. Il y a un travail de fond à faire pour « passer d’inside-out à outside-in ».

    • Si l’on n’est pas capable de partager les informations et la voix du client dans l’entreprise, cela risque d’être difficile. Il est donc indispensable de repenser le CRM.
    • Michelin fabrique des millions de kilomètres de câbles qui vont dans les pneus. Certaines personnes produisent ces câbles qui vont être livrés à des usines de pneus qui seront ensuite livrés à des clients. Comment ces personnes peuvent comprendre l’impact qu’ils ont sur le client final ? Comment donner du sens à la responsabilisation de cette personne ? Nous avons engagé un projet baptisé « Prod’agile » qui consiste à faire entrer la voix du client.
    • Aujourd’hui, l’organisation est pensée par ligne produit et également par groupe de clients. Il faut désormais penser en sens inverse avec deux axes : nos lignes produits deviennent des lignes business orientées en fonction de la vocation des clients ; nos régions deviennent de plus en plus autonomes dans la prise de décision.
    • En revanche, ce n’est pas parce que l’on décrète un changement d’organisation que l’on inverse la pyramide. C’est tout l’enjeu de la culture d’entreprise.

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    “Le Customer Centricity et la responsabilisation des employés sont complémentaires”

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    Un enjeu culturel : comment changer la culture d’une entreprise avec les mêmes personnes et notamment dans une entreprise comme Michelin où les collaborateurs restent longtemps ?  On va faire le pari que c’est possible parce qu’on en a envie.

    Avant de parler Symétrie des attentions, Michelin s’est rendue compte que l’on avait besoin de changer nos comportements. En parallèle, nous avions lancé deux initiatives, indépendantes l’une de l’autre :

    • La mise en place du projet Customer Centricity qui correspond à un état d’esprit centré client (détaillé ci-dessus).
    • La responsabilisation des employés qui correspond à un modèle de management différent avec un vrai travail sur la dimension comportementale.

    On a mis un certain temps à se rendre compte que ces initiatives sont complémentaires.

    La responsabilisation tourne à vide si elle n’est pas tournée vers le client, et vice-versa : si les employés ne sont pas responsabilisés, alors ils ne prennent pas soin des clients.

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    “Le client doit être satisfait et l’employé heureux”

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    Deux exemples concrets :

    Chez Michelin, on dit : « on respecte les faits ».

    Un fait, c’est : notre taux de service est passé de 60% à 70% . Et le client, que dit-il? Quel est le fait et la réalité ? Ce n’est pas l’indicateur, mais la perception du client. Evidemment, cela peut nous servir de signal avancé, mais si le client ne nous le confirme pas, c’est une illusion et non un fait.

    Deuxième mot piège pour Michelin : « validation ».

    C’est la collusion entre le manager et le managé. J’ai un projet et je vais voir mon chef pour savoir ce qu’il en pense. Je vais essayer d’obtenir sa validation voire celle de son chef car si je l’ai, c’est que j’ai la validation du chef du chef. Or, le chef du chef peut être incompétent sur le sujet, mais étant donné qu’il se sent sous pression, car il est vu comme celui qui sait, il donne sa validation. Notre objectif chez Michelin est de résister à ça.

    Enfin, voici deux convictions qui matérialisent la façon dont est mise en œuvre la Symétrie des attentions chez Michelin :

    1/ Il n’y a pas de subordination : « Employee first, Customer second ». Ce n’est pas notre politique : les deux populations sont deux finalités dans l’entreprise. Le client doit être satisfait et l’employé heureux.

    2/ Il n’y a pas de priorité entre la Customer Centricity et la responsabilisation. Il faut faire les deux en même temps, pas l’un avant l’autre.

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    Découvrez les moments forts du 11ème colloque des Talents de la Relation Client, en images et témoignages

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    Découvrez notre vidéo qui présente et décrit le concept de Symétrie des attentions

     

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    Pour poursuivre la réflexion :

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