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  • Comment déployer un projet d’excellence client avec des équipes à distance ?

    Le 23 mai, 2018

    Par l’Académie du Service

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    Comment déployer un projet à distance lorsqu’il concerne des équipes réparties dans un réseau de points de vente ? Tel sera l’un des sujets de la première édition des « Matinées Cultures Services » que nous organisons le vendredi 25 mai 2018 en partenariat avec Châteauform’.

    Nous aurons le plaisir d’accueillir Peugeot France et Nexity Immobilier pour aborder les trois thématiques suivantes :

    • Les enjeux de l’enchantement et de la fidélisation des clients
    • Les méthodes pour déployer un projet avec des équipes à distance sur le terrain (en région, en France et à l’international)
    • Les principales mutations et transformations qu’impliquent un projet de ce type

    En marge de cette conférence, Jean-Jacques Gressier, Leader au service de l’équipe de l’Académie du Service, nous livre son retour d’expérience sur ce qu’il a appris sur le déploiement d’un projet d’excellence client dans les entreprises organisées en réseau.

    Tout commence par la nécessité d’énoncer un projet qui porte le sens de cette transformation et clarifie les objectifs à atteindre en termes d’amélioration de la performance, de satisfaction des clients et d’engagement des équipes.

    Les repères de la nouvelle façon d’enchanter et fidéliser ses clients doivent être définis par ceux qui en seront les garants, à savoir les collaborateurs en contact avec les clients, leurs managers et ceux qui gèrent la plateforme de marque.

    Dans une réalité évidemment multicanal, l’expérience client ainsi décrite ne pourra être vécue que si elle est une occasion de réécrire la façon de travailler ensemble : comment on manage et comment on coopère ?

    C’est pourquoi, à l’Académie du Service, nous décrivons régulièrement l’expérience client au travers d’un référentiel de service qui comprend les repères suivants :

    • Les attitudes : la signature comportementale, en cohérence avec la plateforme de la marque, est décrite par trois adjectifs dont le respect en toute relation devient la signature relationnelle de tous les ambassadeurs de l’entreprise.
    • La promesse de service : c’est ce qu’on se propose de réussir à chaque rencontre avec un client, qu’elle soit physique, par téléphone ou par internet. Elle concerne tout le monde et montre qu’on est tous au service des clients.
    • Les moments de vérité du parcours client : pas plus de cinq moments par canal. Ils sont réinventés en partant des attentes émotionnelles du client et comprennent des rituels ou des indices de service qui faciliteront l’excellence relationnelle des collaborateurs.

    En miroir du référentiel de service et en application de la Symétrie des attentions qui nous anime, nous concevons ensuite les référentiels de management et de coopération selon la même structure.

    Ces référentiels n’ont aucune chance d’être appliquées si on n’accompagne pas chacune des équipes à construire et mettre en œuvre son projet de service. Pour commencer une démarche de transformation, il faut pouvoir expliquer le sens : pourquoi l’entreprise lance-t-elle une démarche de ce type ? Que se passe-t-il autour de nous dans le monde des services et du commerce ? Quelle est notre stratégie ?

    Mais au-delà de ce sens global, chaque équipe doit définir son objectif de performance. Comment va-t-elle prouver que ce projet qui demande des efforts et des moyens, contribue au succès de l’équipe ?

    Ce projet par unité, qui va permettre l’appropriation et l’intelligence collective locale, commence par un diagnostic. Quels sont les écarts entre l’expérience cible et la réalité d’aujourd’hui ? Cette analyse est structurée à partir des plans suivants :

    • La voix du client : prendre de la hauteur sur ce que disent et écrivent les clients sur les différents canaux (lettres, téléphones, réseaux sociaux et lors des enquêtes) et prendre le temps d’en faire une synthèse.
    • Le parcours sensoriel : revisiter son point de vente grâce à 4 parcours intégrant à chaque fois un de ces sens : la vue, le toucher, l’odorat et l’ouïe. Que percevons nous ainsi de l’univers physique que nous offrons à nos clients ?
    • L’analyse des flux clients : définir une organisation en fonction des flux clients est indispensable à la satisfaction de ces derniers. Trop souvent les organisations sont conçues par métier, par poste. La solution à l’adaptation aux flux est souvent dans la poly compétence et la flexibilité. Pour commencer cette remise en cause, il faut commencer par mesurer les flux sur chacun des canaux et comprendre ce qui les fait varier.
    • La mesure et le développement des compétences : l’écart entre les pratiques d’aujourd’hui et celles définies dans le nouveau référentiel doit être mesuré individuellement afin de mettre en place un plan d’entrainement individualisé.

    Nous recommandons, bien évidemment, de faire participer l’équipe à ce diagnostic. Il ne s’agit pas de laisser penser que l’équipe faisait mal, mais de lui faire comprendre que les exigences du marché nécessitent d’être plus exigeant.

    Il est tout aussi important de montrer que ce projet est cohérent avec tous les efforts déjà entrepris en termes de satisfaction client. Dans beaucoup d’entreprises, ce projet est l’aboutissement d’une démarche qui a commencé par s’assurer du respect de tous les standards du métier qui garantissent la délivrance d’un service de qualité.

    Le passage du diagnostic au plan d’action est souvent un moment difficile et ce pour deux raisons : premièrement, les équipes ne sont pas habituées à construire des plans d’actions qui visent à l’enchantement et à la fidélisation des clients. Deuxièmement, les équipes ont plus l’habitude d’appliquer des démarches conçues en central que de définir leur propre chemin.

    Si on reprend la structure du diagnostic décrite ci-dessus, que pouvons-nous indiquer d’essentiel ? :

    • La voix du client : une fois qu’on a bien dégagé les points essentiels de cette écoute, ce projet est l’occasion de décider, de résoudre enfin les irritants dont nos clients témoignent. Trop souvent, nous restons sans réaction en étant trop centrés sur notre fonctionnement, nos habitudes ou trop confrontés à une organisation en silos.
    • Le parcours sensoriel : ce parcours, qui a permis de (re)développer la vision critique d’un lieu dans lequel on évolue tous les jours, doit donner lieu à des actions d’amélioration. Comment supprimer cette odeur désagréable ? Comment réduire telle nuisance sonore ? Comment améliorer le confort thermique ? Comment retirer tout ce qu’on laisse trainer dans les coins et qui attire l’œil des clients ?
    • La connaissance des flux : une fois que les flux des clients sont connus, il est souvent utile de se construire une « semaine de référence » qui montre les plages horaires et les niveaux de variations des flux clients. Il convient ensuite de définir le nombre de personnes nécessaires à chacune des fonctions en relation client. Il est impératif de faire ce travail en étant centré sur le nombre de personnes qu’il faudrait avoir et non sur ce qu’il semble possible de planifier avec l’organisation actuelle.
    • La mesure et le développement des compétences : la majorité des compétences requises pour la satisfaction client sont comportementales. Dans le cadre d’un déploiement de projet, il est important de faire comprendre ce qui est attendu et les notions qu’il convient d’intégrer. Au-delà de cette connaissance, la majeure partie de l’acquisition se fait par des observations suivies de débriefing. Il convient de les organiser et donc de se fixer des objectifs journaliers et individualisés.

    La réalisation de ce projet par équipe nécessite un accompagnement qui va aider l’équipe dans la réalisation de son diagnostic, sa traduction en un plan d’action puis la mise en place de son animation dans le temps.

    En parallèle, il convient de former les managers à observer leurs collaborateurs et à réaliser des débriefings qui améliorent les pratiques. Cette responsabilité managériale est souvent une nouvelle mission exigée des managers. Elle est fondamentale car seuls une exigence et un soutien quotidien peuvent installer la qualité de la relation nécessaire à l’enchantement et à la fidélisation des clients.

    Ces entraînements aux nouvelles pratiques relationnelles doivent être précédés du suivi de parcours de formation digitaux qui transmette toutes les connaissances ; celles qui sont génériques comme les fondamentaux de la relation client et celles qui sont spécifiques car imposées par le référentiel de service de la marque.

    A l’Académie du Service, nous complétons ce dispositif d’accompagnement et d’entraînement par notre système d’apprentissage par les difficultés et les erreurs : Quotes. Le processus est le suivant : quand une personne rencontre une difficulté dans la mise en œuvre d’une nouvelle pratique, elle informe son coach dans notre système. Le coach averti contacte la personne et l’interroge pour comprendre et lui faire comprendre ce qui s’est passé et comment il aurait fallu s’y prendre pour réussir. Une fois ce coaching terminé, le coach rédige, à partir de cette expérience une fiche anonyme qui relate la difficulté et les conseils du coach. Cette fiche est ensuite diffusée dans la plateforme de partage qui permet à chacun d’apprendre de ses erreurs et de celles des autres.

    Afin de faire preuve d’exigence dans cette démarche de transformation, nous recommandons qu’à la fin de chaque journée d’accompagnement, le responsable d’unité évalue son coach et que le coach renseigne le tableau de bord de l’avancement de l’unité.

    Souvent les entreprises en réseau sont organisées avec des équipes de soutien basées en région. Ce maillon de la gouvernance doit être impliqué dans ce type de déploiement.

    Deux phases sont indispensables :

    • La première est de vivre un pilote par structure d’accompagnement des unités afin de bien comprendre cette mutation des pratiques.
    • La seconde est de montrer que la structure régionale est tout aussi impliquée que les unités.

    Le fait de le montrer lors des visites et des réunions est indispensable mais pas suffisant. Il convient que l’équipe régionale puisse témoigner de son projet d’excellence de service. Il est de nature différente que celui des unités mais il assure l’exemplarité et la cohérence de toute l’organisation.

    Afin d’assurer la pérennité de cette démarche de progrès, nous recommandons de mettre en place une labellisation des unités. Cela peut se faire avec une grille d’actions et de critères de performance à trois niveaux, par exemple : bronze, argent et or. Il est important de signaler que le label est remis en jeu tous les ans et que les critères de chaque niveau évoluent au même rythme que l’exigence client.

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    Pour poursuivre la réflexion :

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