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  • Les employés d’abord, les clients ensuite !

    Le 6 décembre, 2018

    Par l’Académie du Service

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    Vineet Nayar revient avec une nouvelle édition augmentée. Alexia Marchina, Chef de projet à l’Académie du Service, vous partage les grands enseignements de cet ouvrage de référence en management, « Les employés d’abord, les clients ensuite ! »

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    « L’atout principal d’une organisation se trouve de plus en plus dans le talent et la créativité de ses employés. » En 2013, Vineet Nayar publiait son ouvrage « Les employés d’abord, les clients ensuite ». A l’époque où l’expérience client devenait le nouveau sujet de préoccupation des entreprises, son postulat était osé. L’ex-patron de HCL Technologies (entreprise indienne de services IT) est convaincu que si l’entreprise veut prospérer, il est urgent que la direction se mette au service de ses employés. L’ouvrage, vendu à plus de 100 000 exemplaires, est devenu une référence du management, et Vineet Nayar gagne l’appellation de « père du management par la confiance ».

    Son exemple nous inspire et nous montre un des impératifs essentiels de la Symétrie des attentions qui est le principe qui guide notre action à l’Académie du Service. La Symétrie des attentions confronte les managers à leur façon de se comporter, à l’attention qu’ils portent aux autres, et à l’obligation de prendre soin de leurs collaborateurs. Là où la Symétrie des attentions reste parfois difficile à mettre en œuvre c’est par l’exigence d’exemplarité qu’elle porte, et Vineet Nayar est un des grands témoins de ce défi du management.

    Dix ans après sa première publication, l’éditeur Diateino publie une nouvelle version française augmentée et illustrée par Etienne Appert. De l’eau a coulé sous les ponts : Vineet Nayar a quitté le monde de l’entreprise depuis 2013. Non seulement parce qu’il est convaincu de l’importance de « laisser la place à du sang neuf », mais aussi pour se consacrer à son association Sampark, créée avec sa femme, qui forme les enseignants de 70 000 écoles et touche 7 millions d’enfants en Inde. Le contexte lui aussi a changé. L’arrivée d’une nouvelle génération et la prise de conscience que l’entreprise est avant tout une organisation humaine, c’est-à-dire « une communauté d’hommes et de femmes, travaillant ensemble pour que l’entreprise vive et prospère », a considérablement transformé les entreprises. Responsabilité Sociale de l’Entreprise, management des talents, Qualité de Vie au Travail : on assiste à un véritable effort des organisations pour remettre l’humain au cœur de leurs préoccupations. A ces sujets s’ajoute celui du processus de libération dans lequel de plus en plus d’entreprises s’engagent, dans une continuité logique de transformation par le management.

    A ce titre, l’ouvrage de l’homme d’affaires indien reste d’une actualité frappante. Partant de sa propre expérience chez HCL, Vineet Nayar explique comment, en prenant la tête de la direction générale de l’organisation, il prend conscience qu’une transformation en profondeur est nécessaire. Bien que leader du marché et ayant une grande notoriété en Inde, HCL connaît une croissance plus lente que celle de ses concurrents. Elle décline progressivement, sans que personne ne s’en aperçoive ! Comment donc amorcer un virage ? Et surtout, comment insuffler la culture du changement dans une entreprise qui n’en voit pas la réelle nécessité ?

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    Transformer HCL Technologies : de la nécessité de changer

    La première étape est celle du miroir. Contrairement à la marâtre du conte de Grimm, l’objectif n’est pas de contempler son reflet pour admirer sa beauté, mais bien de regarder toutes ses anomalies et ses faiblesses. Alors seulement, le sentiment de la nécessité de changer se crée. Mais s’il est valable pour l’entreprise, le miroir est aussi valable pour le dirigeant. Ainsi, il s’agit de revoir ses méthodes propres de management et de toujours questionner le sens de ses actions. Vineet Nayar a tiré trois grands constats de cette observation dans le miroir :

    • La valeur de HCL Technologies réside dans la qualité du service.
    • La qualité du service est produite par les employés. Ils sont donc les véritables acteurs de la création de valeurs.
    • Si les employés sont la véritable valeur de l’entreprise, quel est le rôle du management ? Il doit se mettre au service des employés pour leur donner les conditions nécessaires au bon exercice de leur métier.

    C’est précisément suite à ce constat que la transformation de HCL Technologies prendra son tournant le plus décisif : la volonté d’inverser la pyramide hiérarchique.

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    « Et si le patron devait rendre des comptes à la zone de création de valeurs autant que celle-ci devait rendre des comptes au patron ? »

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    Mais comment inverser l’ordre pyramidale ? Ici, c’est dans le modèle organisationnel de la famille que Vineet tire son inspiration. Les différences entre le modèle familial et celui de l’entreprise sont au nombre de deux : la responsabilisation et la confiance. Car si les collaborateurs de HCL Technologies ont confiance dans la stratégie, ont-ils pour autant confiance dans le dirigeant, les équipes et entre eux ?

    Vineet Nayar lance alors un grand chantier de transparence. Mise en place de questionnaires d’évaluation des dirigeants, forum d’entreprise pour faire remonter les problèmes rencontrés et les laisser en libre accès pour élargir le pouvoir de réponse, transparence sur les chiffres et les finances… Petit à petit, le pouvoir se décentralise, et les solutions se trouvent aussi dans le bas de la pyramide. Les employés ne gaspillent plus autant de temps ou d’énergie à rendre des comptes à des managers qui sont seuls détenteurs de l’information. Le potentiel de création de valeurs se libère. Vineet va même jusqu’à créer un dossier « Mes questions » sur le forum de l’entreprise, dans lequel il expose ses propres problématiques. L’objectif ? Montrer à tous qu’il ne détient pas toutes les réponses et tout le savoir, pour changer les réflexes et la vision du patron.

    Résultat ? Un chiffre d’affaires qui a triplé en moins de quatre ans, une implantation dans 32 pays et un effectif de 85 000 salariés responsabilisés et engagés. Pourtant le principe de faire passer les employés d’abord rencontre plusieurs éléments d’opposition. Premièrement : « cela ne fonctionnera pas dans les moments difficiles ». A cela, Vineet répond que la solution est dans la transparence. Grâce à elle, les employés deviennent des réservoirs de solutions, et sont acteurs de la croissance espérée. Et l’expérience de HCL a prouvé que ça marche. Deuxièmement : « pas besoin puisque tout va bien. » C’est précisément l’histoire de HCL. En tant que leader, pour espérer croître à nouveau, il fallait changer. Troisièmement : « les clients n’en verront jamais la valeur ». Là encore, l’histoire de HCL prouve l’inverse, puisque suite à cette transformation, la satisfaction client a augmenté de 43%.

    Finalement, le véritable défi de l’entreprise, et surtout de Vineet Nayar, c’est de faire du changement un mode de vie. Et c’est ce qu’il affirme : « notre voyage ne s’est pas contenté de transformer l’entreprise. Il m’a transformé moi aussi. », un témoignage en écho de ceux collectés par Martine Calligaro et Jean-Jacques Gressier dans leur récent ouvrage Managers, dirigeants, libérez-vous !.

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    Être un leader authentique

    Au début de son ouvrage, Vineet Nayar compare son entreprise à un immeuble en flammes. Lui seul sait que l’immeuble va s’effondrer, et qu’il faut que lui et les 30 personnes présentes sautent par la fenêtre. Deux cas de figure apparaissent alors : les collaborateurs sautent et sauvent leurs vies, grâce à lui, parce qu’ils ont accepté de le suivre. Ou alors, les collaborateurs refusent de sauter, et le bilan est tragique, à cause de lui, parce qu’il n’aura pas su convaincre. En fait, Vineet Nayar s’interroge sur son leadership. Un changement est toujours incarné, et pour l’amorcer, il convient tout d’abord que le leader change lui-même. C’est peut-être là toute la valeur ajoutée de cette nouvelle édition. Là où Vineet donnait à voir il y dix ans un changement inédit chez HCL, il prend ici plus de hauteur. Il rappelle les phases du changement constatées dans son entreprise, mais aussi que chacun est appelé à faire sa propre histoire en gardant en tête que les employés passent en premier.

    Mais surtout, il propose d’aller plus loin que le processus de transformation de l’entreprise. Il propose d’atteindre des performances exceptionnelles en tant qu’individu, pour devenir un leader efficace en mettant ses employés au premier plan. Dans un sixième chapitre inédit, il revient sur les expériences qui lui ont permis de devenir un leader et en tire des leçons applicables par tous. Tout d’abord il nous invite à nous questionner sur nos compétences en tant qu’individu. Avons-nous atteint notre plein potentiel ? Prenons-nous assez de risques ? Agissons-nous comme si nous savions qu’avec un peu de patience, rien n’est impossible ? Ensuite, nous sommes amenés à nous poser des questions sur notre leadership par rapport à nos coéquipiers. Quelle image reflète notre miroir ? Quels aspects de notre leadership doivent changer ? Incitons-nous nos collaborateurs à prendre des responsabilités et à être acteurs de ce changement ? Mais enfin, la clé du succès, pour Vineet, se trouve dans la capacité que nous avons à relire nos expériences pour en tirer des leçons qui nous feront évoluer et nous pousseront à donner le meilleur de nous.

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    Pour tout savoir sur la Symétrie des attentions

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    Découvrez nos vidéos qui définissent le concept de Symétrie des attentions et présentent nos 10 conseils pour la mettre en oeuvre

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    Pour poursuivre la réflexion :

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